五個為什麼

一個系統的定義是“構成一個複雜整體的相互作用，相互關係，相互依賴的元素群”。這意味著我們可以確定的是，我們的專案所面對的問題存在著多種原因，並在公司之中產生著直接和間接的影響。為了真正地理解我們的初始狀況，Senge指出我們應該在開始每一個專案工作的時候提問五個為什麼。用Senge的話說，這種方法只是簡單地提問五次為什麼，從而得出更多的資訊並揭示隱藏的設想。我們可以在專案管理工作中應用這種方法：

1.我們為什麼做這個專案？

2.我們為什麼認為所確定的問題就是真正的問題？

3. 我們為什麼認為這個問題必須現在得到解決？

4. 我們為什麼認為這項行動提案可以解決問題？

5.我們為什麼認為這項行動不會使事情變得更糟？

一般來講，一旦專案工作達到了議案階段，這些問題就應該在專案出資人出席的會議中提出來。你給這個會議起什麼名字完成取決於你自己，我通常把它看成是聯合應用軟體設計（JAD）系列會議之中的第一次。在一個健康的專案環境之中，我還沒有遇到太多的障礙，但有時提出這些問題也並不是很容易，而且有些出資人會委婉地拒絕回答這些問題，然而即使是不完全的答案也可以幫助我們精煉最初的有序範圍。

除了五個為什麼之外，Senge還提出了另外一個主張：他認為我們在試圖解決系統性問題時存在著一些錯誤。Senge將他們分為了兩類：成長限制和負擔轉移。

系統性問題
在經濟學中有一個概念叫做經濟比例。這個觀點是對於任何特定的工作任務（比如一個汽車裝配生產線）都存在一個最最佳化的尺寸。相對於固定成本而言，如果生產線過小的話，那麼它的單位成本就會過高。如果生產線過大的話，過多的變動成本也會使單位成本超出最佳化範圍。Senge將成長限制定義為一個系統性問題，因為在所有的系統之中，僅僅加大相同事物的量是不起作用的。從優秀的專案經理的觀點來看，這就是一個資訊：“要小心第n個增加性專案”。在所有系統的生存週期之中，有時候你就需要拋開一切重新審視一下出現問題的地方。

負擔轉移是IT部門經常會遇到的一個系統性問題。事實上，我主張在實現工作之前所有系統中的90%被擱置或撤消的原因在於，使用者已經進行了負擔轉移。幾年前我為一家大型軟體公司做的一個專案就是這種問題的一個典型案例。管理層很擔心他們花費了大量的資金做培訓工作而沒有收到任何明顯的收益，因而公司的培訓部門提議在安裝HR系統的下一個版本時引入一個度量系統。三個月之後，我們取消了這個專案，因為看起來很簡單的一個軟體升級工作卻要影響到公司中的每一個員工，需要花上18個月的時間進行實現工作，成本達到三百萬至八百萬美元之間。從培訓部門的角度來講，他們的提議是具有其意義的，但從公司其他部分的角度來講，為了證明培訓部門的工作而實現一個費用高昂的處理過程，這樣做絕對是一種瘋狂的行為。

從優秀的專案經理的角度來講，理解這種負擔轉移永遠不會帶來工作的成功，是我們要學的第一課。問題的底線在於：如果終端使用者沒有尋求解決方案，那麼你就在面對錯誤的問題。這就是說如果你不能讓使用者指導委員會支援你的專案，或是你感覺到你的使用者代表遠離了專案的現實工作，那麼你就要促使專案提早完成交付工作或是對專案進行修正或是取消這個專案。[@more@]

透過系統化思想策略促進專案成功（轉）

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