一流的人才並不等於一流的企業，一流的人力資源結構，才是一流企業的基礎，而傳統的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業高效運營的要求。

由於高新技術人才短缺等原因，某些高新企業的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區：“高新企業既然是以人為本的企業，那麼，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業”。但現代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業”。

傳統企業：以職能為中心

這是一種呈金字塔形分佈的結構，高層管理者位於金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分佈。公司的經營活動按照產品研發、設計、生產、營銷和財務管理等職能劃分成部門。

職能型組織結構適合於傳統制造業的“工、管、營”分權結構，而高新企業在創業時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統模式而陷入誤區。

“麻雀雖小，五臟俱全”。根據這種模式的要求，無論企業是由幾十人、還是數百人構成，都少不了要設定總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到專案訂單後，立刻透過總經理協調，轉給總工程師所轄的工程技術部門?按使用者的要求進行需求調研、規劃、設計、開發、安裝和除錯，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他專案投標、緊急的售前支援或者售後服務任務時，工程技術部門的技術支援便難以到位。為此，企業必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。這種組織結構的缺點是：內部溝通困難——等級結構使資訊溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠於自己的部門，而不是專案或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業高效運營的要求。

高新企業：以專案為中心

“在當今社會，一切都是專案，一切也將成為專案”。美國專案管理專業人員資格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）認證委員會主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ這樣斷言。最近幾年，高新企業湧現出了與職能式組織結構截然相反的、以專案為中心的人力資源組織結構。

這種結構是根據企業已籤或待籤的幾個大中型專案的要求，把傳統的工程技術部門分為幾個相應的專案組，設立專案經理，並實行專案經理負責制。對於各個專案所需的人力資源規劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由專案經理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。對骨幹人員的招聘，由人力資源部配合專案經理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經理授予專案經理辭退專案組員工的權利。這樣做一方面提高了專案的運作效率，另一方面也減少了總經辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業的勞動生產率。

在這種組織結構中，每個專案就如同一個微型公司那樣運作。專案從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。有些公司對專案的行政管理、財務、人事及監督等方面做了規定；而有些公司則在專案的責任範圍內給予專案自主權；還有好多公司採取了介於這兩者之間的做法。各個專案目標所需的所有資源完全分配給這個專案，專門為這個專案服務，專職的專案經理對專案團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由於每個專案團隊嚴格致力於一個專案，所以，專案型組織的設定完全是為了迅速、有效地對專案目標和客戶需要做出反應。

　　目前，世界上高新企業已開發國家和地區，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都採用這種組織結構。入世之後，國內一些高新企業為加強國際競爭力，也已經開始採用這種組織結構，並直接應用於專案的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用專案管理組織結構和技術使得工程質量優秀、工期縮短了１０天，單利息一項就節約了１０００萬元。[@more@]

人力資源的專案管理（轉）

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