國內許多企業和高校都在大力推動專案管理理論的學習和應用。但IT從業人員在接受有關培訓後，很少能夠靈活自如地運用到實踐中。主要原因在於，沒能把握如何把理論轉變成可操作的實施方法。

第一次推動專案管理體系，我失敗了

我曾經在某公司任職資訊服務總監。1990年，當我順利移交民航管理局和國航的專案後，該公司某學習分部的領導希望能夠採用專案管理模式來管理國內的專案。主要原因是希望能夠有效地監控專案的成本和交付的時間，有效地利用有限的技術資源，提升客戶的滿意度。

對我來說，這是一個重大的挑戰。這是我負責管理專案十多年來，第一次正式嘗試建立和推動一套適用於國內的專案管理體系。從民航管理局和國航專案中，我對國內專案的執行方法有了一點認識。

我花了一個多月的時間，去進一步分析和理解國內的專案管理方法，改正專案所採用的模板和內容，計劃如何培育技術人員走上管理的途徑。完成了方案後，方案獲得領導的認同，並且正式宣佈國內的交付專案由我負責執行後，一切有關交付的管理和技術人員，要經我分配工作，並向我彙報專案的進度。

接下來的兩個月是我涉足專案管理專業生涯中最困難的時間。當時，公司有關技術人員與管理人員對專案管理的意識，大多是一片空白，對管理體系更是陌生，更不要說模板的應用。從公佈國內專案由我負責管理後，我把國內的主要技術主管調到北京進行專案管理培訓，讓他們學習模板的應用及體系的流程，在一個星期的培訓過程中學習理論知識，然後派回原地執行專案的管理。

由於僅僅學習理論和介紹模板，而沒讓技術人員理解如何應用，最後，任何使用上的問題都來找我解決。客戶對專案的諮詢都被轉接到我身上。

工作量的集聚讓客戶聯絡不上我，客戶開始感覺到無奈和不滿，慢慢便開始向我的領導投訴，結果，兩個月後，領導宣佈重新以過去的模式交付一切專案，我的第一個專案管理體系推動便這樣結束。

當時，我內心對公司相當不滿，自問已經盡了一切努力，但公司並沒有全力支援體系的推動，一句話下來，便由我背上這個黑窩，於是，便轉投到另外一家公司。

這一次的經驗讓我深切地理解到，專案管理的推動不是一句話便可以成功，要經過一個過程；管理理論的學習只是一個基礎，必須培養部分人員成為有效的推動資源，幫助專案的正常運作，並且在運作過程中提供培訓。這次失敗，對我的管理能力確實有所提升，而且更明確地知道該如何在企業中推動專案管理。

沒有準備好便盲目推動專案管理，以致引起管理文化的變動，其後果便是混亂。技術人員和管理人員在碰到問題時不知道該如何處理，這樣就容易成為專案運營的瓶頸而導致失敗。

實際上，我國的專案管理教育以美國PMI專案管理知識體系為學習大綱，是經過眾多專家多年的實踐經驗組合出來的一套管理理論，如中國的“孫子”把自己的作戰經驗編寫成“孫子兵法”一樣，後人學習“孫子兵法”後，要能夠像“孫子”一樣把兵法的內容發揮自如，肯定會有一定的難度。沒有實戰經驗，就不能理解如何利用兵法上的知識來進行實踐。

打造一個成功的專案經理

從上述案例中，我們可以看到，要培育企業的專案經理，理論學習只能建立一個概念，並不能解決專案延誤等實際問題。這需要長時間的推動才能夠為企業帶來效益。

我們必須學會評價自己的管理需求，以便能配合及適合企業商業目標；我們需要提供專案經理軟技巧的關鍵能力，讓他們能夠更有效地應用專案管理知識體系中的理論。

我們需要加強IT開發過程中的弱項，使我們的專案管理方法能融入IT業務。這種方法能證實我們達到了國際標準和商業要求。

我們不會在一生中負責管理每一個型別、每一類的專案，而專案管理需要經驗的積澱，才能夠妥善地管理IT專案。因此，我們需要有一個平臺，讓專案管理從業人員能夠接受有關的培訓，讓每人能夠分享有關經驗及教訓，這就是我們倡導的所謂專案管理硬技巧，它便於我們理解在不同情況下如何應用理論知識。

企業需要按本身的商業目標，建立本身的專案管理需求，而不是模仿別人的方法或模式，需要“強化”企業本身的管理機制，“簡化”管理工作，以提升效率，最後“統一”企業的管理模式。
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專案管理不能紙上談兵（轉）

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