專案管理本身就是一門“平衡”的藝術。專案實施的過程好比是一次艱苦的征程，專案管理是保證專案成功的手段，成熟的專案管理體系是專案經理的得力工具。專案管理本身不是目標，專案成功才是專案實施的最終目標，也是專案關係人的眾望所歸。

隨著社會的發展，專案管理日益得到大家的重視。西方已開發國家專案管理的研究和重視早在上世紀五、六十年代就已經開始，同時已經作為一門學科在進行發展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等很多國家都有專門的專案管理協會或研究組織。目前在國內也已經逐漸出現了專案管理熱的風氣，PMP、IPMP最近在國內登陸，資訊產業部、建設部、勞動部等各大部推出了一些相應的認證和任職資格要求。但是，專案管理不只是你嫁我娶這麼簡單，在這種火熱的氛圍中，如何來理解專案管理的應用，它究竟能夠給我們的工作帶來些什麼呢？在這裡我想從三個方面加以分析：

什麼樣的專案需要

一般說來，專案管理可以有效應用於任何臨時的任務。如果這些任務是獨特的或者不熟悉的，就急需專案管理。

從更準確意義上講，如果存在以下的情況，那麼就必須採用專案管理。

任務規模大的專案。當一個專案需要更多的資源（人、財、物、技術等）時，就需要專案管理。當然這種更多是相對的，通常判斷的依據是：是否在一個組織或者一個部門所能控制的範圍之內。例如三峽工程、火箭發射專案、奧運會專案等均需要專案管理。

郭斌，美國專案管理協會會員，PMP，有多年的IT專案管理經驗。所領導的北京華泰科信公司是專業從事專案管理培訓和諮詢的管理諮詢機構，是美國專案管理協會（PMI）認證的教育培訓機構（R.E.P.），主要為各類組織及個人提供專業的專案管理培訓、諮詢服務，曾舉辦過IT企業專案管理戰略規劃、PMP考前培訓、IT專案管理實戰訓練等一系列的公開課，同時也為聯想集團、方正奧德公司、新浪網、民航資訊、電信規劃設計院、電信工程局、北京通訊公司、網達、神州新橋等很多公司成功做過專案管理的內訓和諮詢。

新奇性的專案。如果專案在以前沒有過成功的案例或經驗，就需要專案管理。例如：對於現有產品的改進，不設立專案管理，效率可能會比較差，但也能進行；但是對於新產品的設計就必須要專案管理。

相互依賴性的專案。如果一個專案需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯絡在一起以致互相影響，那麼就需要專案管理。例如：某IT公司在為客戶實施資訊化建設的專案過程中，它可能需要涉及到公司內部的應用軟體開發部門、網路技術部門、系統技術部門、業務諮詢部門、採購部門、商務部門等，這時就必須採用專案管理。

資源共享的專案。由於專業性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個專案組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關鍵資源）在組織內共享。在這種情況下，專案管理就顯得非常重要。例如：在某公司內，同時開展著5個專案，但系統分析員可能只有3位，在這種情況下，採用專案管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。

重要的專案。一般情況下，當專案有高風險性和不確定因素時，會採用專案管理。同時，當這個專案關係到公司的聲譽，對公司的業務發展和未來規劃產生重要影響時，也應該採用專案管理。

一些專案主導型組織，如諮詢服務公司、工程建設公司、軟體開發公司、系統整合公司等非常需要專案管理，因為它的產品和服務都是透過專案的形式展現出來的，同時幾乎所有的專案也都存在以上的某些特點。

對於非專案主導型組織，如產品生產型企業、商業零售業、學校、國家政府機關、服務行業、科研機構等，這類組織需要可能更多的是做重複性的工作（Operation）,因此專案管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這並不是說這類組織不需要專案管理，這類組織仍然有比較大量的工作是透過專案的形式來進行運作的，例如在生產型企業中的新產品研發、企業內部資訊化的建設、政府部門的基建專案的招標、市政專案的實施、商業零售業組織的市場推廣活動等均是典型的專案，這些工作的成功與否對於組織也同樣起到重要的作用，只不過應用的範圍不及專案型組織罷了。

專案管理有多重

美國Standish Group1994年對超過8400個IT專案的研究表明，只有16％的專案實現其目標，50％的專案需要補救，34％的專案徹底失敗。J.D.Frame博士於1997年，對438位專案工作人員進行了調查，結果表明，專案失敗的比率也非常高。根據他的分析，大多數專案的問題來源於以下四個方面的原因之一：組織方面出現問題（如因外來資源而產生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；專案執行方面與專案估算方面的問題。
[@more@]

專案管理：需要“平衡”的藝術1（轉）

相關文章