談談專案的成本管理3（轉）

最佳化人才環境，提高從業人員素質是IT產業騰飛的必由之路

　　提高企業的人員素質有兩個途徑，一是引進高階人才，一是開發人力資源。很多企業喜歡來快的--挖人。挖人的確是一個快捷有效地辦法，但畢竟是短期行為，有四個缺點。第一，代價高。沒有足夠誘惑的薪資人家不會跳槽，挖來挖去結果把工資水平都抄高了，前段時間跟幾個IT業的同行聊天，他告訴我說有好多軟體公司都不盈利，甚至虧損，員工的工資卻很高，由此可以略見一斑。第二，風險高。挖來的人可能是技術骨幹，脾氣較大，他的跳槽導致原公司的巨大損失，如果有一天新公司讓他稍感不適或外來有更高的誘惑，他照樣跳槽，那時同樣給新公司帶來很多不利。第三，挖來的人不一定適應。且不說專業方向上的細微差別會導致一個專家變為外行，即使一個很真正的高手，在新的團隊裡也有一個適應磨合過程。第四，不利於地域人才環境。我們說一個地域的同行從業人員構成這個行業的人才環境。A企業的領導以為只有他們單位的研發人員沒有研發流程概念，過兩天招來一個來自B企業的程式設計師，結果發現他程式設計也是不搞設計的，這就反映了人才環境的問題。如果把人才環境比作森林的話，一味挖人就是隻砍樹，不植樹，總有一天會出現青黃不接的。

　　人力資源不同於其他資源的突出特點是伸縮性很強，人力資源越開發，人員能力越強。培訓是人力資源開發的重要手段。國內某著名通訊公司有一句口號--不相信空降兵，意思是領導幹部、技術骨幹注重從基層培養，沒從基層鍛鍊的員工不予提升。只有企業自己培養的員工才真正符合企業自身的要求，對企業有深入的瞭解，才適合當企業領導。有的老闆總擔心，我辛辛苦苦把員工培養成了，他要跳槽怎麼辦？首先，企業培訓員工要專，要有針對性，讓他具備他所在崗位的能力要求就可以了，不要什麼知識都培訓，這樣他的選擇面相對較窄，跳槽的機會也就少了；其次，對知識型員工要站在認同企業價值觀和企業文化的層面來管理，如果他對企業文化不認同，道不同，不相謀，也沒什麼好挽留的；第三，退一步講，一個訓練有素的員工跳槽了，也是對人才環境作了貢獻，如果每個企業都樹立培養人才的思想，人才環境得到改善，企業新招的人員素質也會提高。

　　由此可見，只有每個企業都注重人力資源的開發，才會提高從業人員的總體素質，才會最佳化地區人才環境，進而推動IT產業的整體發展。

　　IT企業如何培養人才

　　上面談了企業培養人才的意義，總結一條，企業置身於人才環境之中，要為環境的最佳化作出貢獻，人才培訓絕不是少數企業的事，像人人都要有環保意識一樣，人才培訓需要大家參與。但有一點可以肯定，早一點注重專案管理和員工培訓的企業會得到優先發展。

　　談到企業如何培養人才，首要的是要分層次培訓。如企業文化的培訓、專業人員的培訓、管理層的培訓，決策層的培訓。

　　企業文化的培訓

　　IT企業大多是知識型員工。知識型員工個人思想型強，傳統的"管"的辦法對他們並不很有效，而以啟發、說服、團結，最終統一在以企業文化和價值觀為綱領的利益聯盟層面上管理才能使員工自我約束和自我提高。讓員工認識到工作幹不好，不僅是對不起企業和客戶，而是對不起自己。在好的企業文化下，員工會自發放棄公休日，努力自我開發管理，自我修煉，自我超越。

　　軟體開發需要徹夜不睡的鑽勁，所以，IT業的企業更需要企業文化培訓。企業文化培訓是大範圍的，不分崗位和職別的，凡是企業員工都要學習。

　　業務知識培訓

　　如果說企業文化培訓是教員工學會作企業人，那麼，業務知識培訓就是教員工學會做企業事。對新員工，要根據崗位要求和員工自身水平的特點，針對性地進行培訓，以幫助他儘快適應本職工作，很多單位沿用了國營企業傳統的師傅帶徒弟的辦法，收到一定成效。問題是，那些帶徒弟的師傅們本身水平有限，搞研發全無章法，寫文件敷衍了事，怎麼可能帶出優秀的徒弟？所以，強化業務人員素質訓練，花大力氣雕琢研發工藝流程、樹立全員質量意識才是真正的出路。可惜的是，很多企業的老員工整天疲於救火，忙於犯錯誤，哪有時間進行培訓？

　　管理層和決策層的培訓

　　對管理層的要分為團隊管理的培訓和業務管理的培訓。前者是如何管人，如親和力、影響力、激勵、考核等；後者是如何管事，如計劃方法、目標管理、風險評估、費用、進度控制等。尤其是後者，包含著許多專業如統計學、系統論的思想和方法，是當前專案管理人員最為缺少的東西。

　　決策層的培訓主要是意識培訓，因為決策層把握著企業的發展方向。這方面就不多談了。

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