流川:

談起專案的成本管理，很多人會無所適從。成本是什麼？成本不就是差旅費、電話費、招待費、影印列印費嘛。成本控制？不就是變著法子壓縮經費嘛。

聽起來蠻簡單的，在此，我先給大家分解一些資料。

2001年某軟體整合公司的技術部門的工資總額佔了全部費用的76%；差旅費佔了18%；通訊費佔了3%；剩下的2%是交際應酬費、辦公費用等。

從上面的資料可以看出，工資總額佔了全部成本的四分之三，是公司運作成本的最大頭。由此可見，成本不僅僅是差旅費、電話費、招待費。在進行管理專案的時候，你是否充分考慮到了人員的成本？

曾經有一位專案經理對我解釋他的專案計劃，其中有幾個成員在某幾天裡面是沒有工作安排的，他說：“就讓他們待在公司裡面休整一下吧，反正也不花錢。”這顯然是對成本理解的一個誤區。假設某個技術人員的工資是3000元，那麼他對公司的分攤成本至少是1萬元以上（包括人員福利、保險、固定資產折舊、維護分攤、管理費用分攤等等），規模大的公司可能達到兩萬元/人月，就是說按照22個工作日來算，他每天被購買的工作時間價值將

是500—1000元。出差在外時，專案經理比較容易注意到費用問題，因為出差有食宿交通費用的產生，還要計算人員的差旅補貼等，算一算，一天下來就要三、四百塊了。但當人員呆在公司時，這種成本的意識就變得薄弱起來了。

另一個例子，有一家公司為了控制成本，定下規矩出差必須坐火車，不能乘坐飛機。結果表面上是控制了差旅費用，實際上呢？出差一趟成都要坐44小時的火車，技術人員累得半死不說，光兩天路上的人員成本就是1000—2000元/人。省錢了？

說了這麼多，可能大家已經意識到控制專案成本最大的空間就是壓縮專案進度、提高專案效率。當然，從公司的角度來看，控制差旅的直接費用是高效的控制費用的方法。如：提高前線人員的溝通效率，令客戶能更好地配合工作，從而減少出差的時長和頻度；在長期出差的地區租房子或規定協議酒店，減低住酒店的大筆費用；在長期客戶的地區建立分公司或技術支援中心，僱用當地的技術人員做技術和維護支援。

其實，專案費用管理最重要的還是建立費用管理的平臺，在公司一級把專案經理的責權利劃分清楚，讓專案經理把專案當成自己的生意來做，做好了可以從省下的錢中給專案組一定比例的報酬，做不好可以把專案經理的工資扣下一定比例的作為懲罰。當然，在把責任重擔交給專案經理的同時，必須要對專案經理有足夠貼身的監控機制，不能讓專案失控，也要給專案經理足夠的和恰當的權和利。專案經理可以控制專案中的費用使用，有一定的靈活性，該給專案組成員獎勵的時候他可以給、敢給，該給懲罰的時候他也能懲罰。專案經理嘔心瀝血，每天盯著專案範圍、進度、費用、技術、質量、風險、採購、人力資源，就應該給他相對較高的報酬，當然這個報酬最好是以專案獎金的形式給，在專案驗收透過、公司收到客戶款項的時候才給，這樣才能夠讓專案經理把眼光和注意力放在與公司同步的焦點上，避免專案經理中途走人的尷尬局面。

專案成本的管理確實是一門艱深的藝術。美國專案管理協會總結了過去專案成本管理的經驗，把成本管理分為資源計劃、成本估算（Cost estimating）、成本預算（Cost budgeting）、成本控制四部分，特別提出了掙值管理（Earned value management）這一評估和預測專案成本績效的方法，確實是專案經理不可或缺的一項工作技能。

如果你是一位老闆，你對自己公司的專案費用管理有什麼想法呢？如果你是一位專案經理，你對自己專案的費用管理又有什麼想法呢？

kelisten:

如果對於研發的專案而言，成本控制是否顯得難以適從？在對於研發屬於硬體方面的專案更如何控制成本？

流川:

硬體資源成本可分為硬消耗品和軟消耗品兩樣，硬消耗品就是需要實際用掉的，用完了不會再有殘餘，例如平時一些辦公用的影印紙等。軟消耗品就是專案完成後還有殘餘的，例如機器裝置等。軟消耗品一般可以用折舊的方式來計算成本，折舊的方式也有很多種，如：直線折舊法、年度總和折舊法、雙倍餘額折舊法，後面兩種都屬於加速折舊法。用加速折舊法對公司稅收來說有利，也是比較穩健的做法，但是對專案組成本計算沒有好處。

研發專案沒有根本區別，只是更加註重人力資源的成本，因為佔的比例會更大，軟體研發幾乎在90%以上，硬體略有下降。

fastpoint:

專案的成本最關鍵的是對時間的控制。我不知道各位又沒有看過專案合同，裡面就是某個模組多少人工小時，每個人工小時多少錢都是固定的，比如“專案經理XXXX元/小時、分析員XXXX元/小時...”。

管理成功的公司，都有對時間嚴格控制的一套規範。

falconmiles:

太晚了，寫的匆忙，不周之處還望容忍一二。

軟體企業的成本主要包含

1、生產性成本

1.a、員工薪資福利

1.b、專案級的技能培訓

1.c、差旅

1.d、固定資產折舊

1.e、房租及相關費用（水電煤通訊等等）

1.f、工具及專案必須的軟硬體採購

1.g、辦公費用

1.h、交際費用

1.i、外包的成本

2、分攤的非生產人員的成本含1.a、1.i的專案

3、發展成本

企業級的培訓

員工發展培訓

冗餘(備用)員工成本

致力於管理改進的費用

4、質量成本

4.a、檢查成本

包含各種review,測試，V&V，audit

4.b、預防成本

很多和在上訴中專案重複，但我依然願意單列出來像培訓，方法開發，工具的評估和運用，程式碼重用庫的建立，SPI的行為，專案資料收集，質量報告，風險管理，配置管理等等。

4.c、失敗成本

重工，修正，客戶支援，重新測試，召回，品牌商譽等無形資產的損失，士氣低落導致的生產效率低下等等

5、其他成本

5.a、財務成本

5.b、法律成本

5.c、廣告及市場推廣

5.d、其它

流川:

fastpoint:你說得很對，不過國內公司的合同我沒看過真正這樣定的，就我的經驗來說，我認為是售前投入的不可能這樣多，還有客戶也不願意這樣定。赫赫。。

falconmiles：很好，雖然我不完全同意，但是可以借鑑。

deity :

流川:你好！有關軟體開發的成本構成基本上是對的！可能工資比例要低一點，另考慮專案風險，應有一定的不可預見費！

在軟體開發中，專案經理負責制是很重要的，他如果將專案的好壞與自己和專案成員的經濟利益掛鉤，就不會出現“其中有幾個成員在某幾天裡面是沒有工作安排的”。所有工作都是以計劃為主，專案成本核算為標準的工作態度，就會做好專案的成本管理！

falconmiles的成本明細是針對軟體企業的，實際上有許多項是企業的管理成本和企業的發展投入！對整個公司可以這樣核算，但對專案就不能這樣核算！因為，開發人員在專案中的工資和不做專案的工資是不同的！ [@more@]

談談專案的成本管理（轉）

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