專案管理過程中的問題分析方法1（轉）

摘要：人們常常發現，在同一個專案中，不同的管理人員可以根據其專業經驗和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績，有的管理人員卻可能導致專案的失敗。究其原因，是由於人們對問題的不同看法造成的。因此，在專案管理過程中對問題進行分析有助於提高專案管理人員的管理水平和實踐能力，進而產生好的結果。

關鍵詞：專案管理 問題分析

一.引言

　　在專案管理過程中，並不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋資訊的基礎上反覆進行分析。管理人員在獲得專案開發過程中輸出的中間結果或最後階段的結果後，都可能改變最初的設想，或收集更多的資訊以修正原來的結果。例如，專案經理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某專案標；在獲得某些資訊後有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在專案管理過程中的要重視管理人員和專案發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要專案發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著專案發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了專案管理過程，使管理過程獲得支援，從而不至於因阻力太大而失敗。在實踐中，專案管理人員往往將問題簡單化，他們習慣於對專案中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界並直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，專案管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的複雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。

二.問題分析的具體內涵

　　在專案管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即專案發起者，他對專案管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即專案管理人員，他對專案管理過程負責。相應地，我們可以將專案管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從專案發起者的角度弄清該專案需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯絡，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。

　　在分析問題階段，我們應對專案中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，並解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關係。此外，在專案管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委託人和系統分析人員。決策者，能夠採取行動去調配資源以改變專案的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人；委託人，接受決策者的旨意，委託他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。

　　具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：

1.分析問題的性質和條件

　　這裡包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，專案管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以採用提問單的方式來獲得必要的資訊，比如下列問題：你認為存在什麼問題？為什麼這是個問題？如何出現的，什麼原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能採取解決問題的行動？這類行動會帶來什麼影響？等等。透過各種方式的溝通，專案管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得一個詳細、準確的總體印象。

　　分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，專案管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。

　　對問題的性質和條件進行分析，目的在於檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有餘都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最最佳化管理打下良好的基礎。

2.在里程碑處進行小結

　　應該將整個專案管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，並對後續工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能採取行動的組織和個人；利益相關的組織和個人；目標、評價指標、約束條件的初步描述等。透過在里程碑處的小結，專案管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對於一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標

　　在專案管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在於儘早明確管理目標。但由於專案開發的特殊性，我們很難從專案發起者那裡獲得準確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，專案發起者的知識水平，都可能引起專案管理者在目標制訂上的偏差。

　　我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟體開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標；在具體專案的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、範圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的專案管理目標往往不止一個，如在某具體專案的編寫程式碼階段，既要提高開發進度，又要保證程式質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此衝突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬於另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，專案管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然後儘可能在不損害第一專案標的前提下實現第二專案標，以最大化實現專案的整體目標。[@more@]