—訪美國專案管理專家威廉·G·韋樂思教授

1967年，美國的阿波羅登月計劃獲得成功。宇航員順利登上月球併成功返回。為了完成阿波羅計劃，美國早在1961年就開始準備。在實施阿波羅計劃中，大約有40萬人和20萬家企業參加，耗資200多億美元。在阿波羅登月成功的背後，數以百萬計的不同的專案構成了這個人類歷史上宏大的工程。韋樂思博士(Dr. William G. Wells)參與了40多年前的美國阿波羅登月計劃並擔任專案經理工作。這位美國著名的專案管理專家、喬治·華盛頓大學教授，目前是中科院研究生院客座教授，大部分時間在中國工作。

韋樂思博士在專案管理領域內工作了近50年。在一個有著如此豐富經驗的人的眼中，究竟什麼是專案管理，專案管理最本質的東西是什麼？面對這個問題，他的回答很簡單。“所有的工作可以分成兩種不同型別：一種是連續不斷的工作，一種是隻做一次的工作。後者就可以視為專案。”

他解釋說，“設計一架飛機是專案。專案的特點一是有始有終，二是有一個獨特的成果。而後續的批次生產就不是專案管理。可見二者是相互聯絡，又有區別的。專案管理的本質，就是在各種資源有限的條件下，把一次性的工作做好的方法和藝術。”

韋樂思博士認為，專案管理的成功關鍵不在於方法工具的應用。企業的組織結構、企業的文化和理念，更能決定一個專案管理的成敗。

在一個專案導向型企業裡，專案管理就很容易取得成功。而目前他所看到的情況是，大多數並不是專案導向型組織，仍在實施著專案工作。如：各類矩陣型企業，混合型企業、各類職能型企業。這些企業的組織結構會削弱其成功完成專案的能力。

他舉例說，如果專案小組既有日常傳統工作又有專案工作，如果組織結構是直線制，通常就意味著支援工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支援工作轉移到專案工作上，專案小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質地完成專案。另外一點就是，由於專案管理在企業的匯入，企業必然面臨權力在內部的調整和再分配。因此，組織結構同樣可能會阻礙其共享資源。

如果說組織形式是一個機構的基本構架，它好比是計算機的硬體，那麼，企業文化就是計算機的軟體。在有利於專案管理的企業文化中，典型的價值觀及理念如下：權力能夠有限下放並有詳細的規定指導，上下級之間高度信任，在充分考慮客戶需求及期望的基礎上，找到規章制度、管理要求以及專案經理所需的靈活度、適應性之間的適度平衡。建立一個以協同自律為核心的專案團隊，從而實現資訊共享、決策共商。

專案管理是一種實效的現代管理模式，在美國應用已十分普及。韋樂思認為，專案工作和專案管理並沒有那麼神秘。其實它是一種做事和思考問題的方法。無論是對於個人還是企業，誰能夠做好專案管理，誰就更有可能在新一輪的全球經濟競爭中勝出。如果一個人能夠在專案管理中採用新的方式和技巧，同時又在日常運營管理中保持創新，成功就不會遙遠。韋樂思建議，每個人都要懂一些專案管理。[@more@]

人人都要懂些專案管理（轉）

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