李寧公司專案管理助益戰略執行（轉）

《泰坦尼克號》是一部嚴重“超支”(超出計劃成本和時間)的影片，但它仍然算得上一個成功的專案；不過，大多數影片就沒有這麼好的“運氣”了——即使時間與成本控制得很好，很多影片也依然沒有取得預期的票房。那麼專案成功的定義究竟是什麼呢？

　　毫無疑問，成功的專案管理加上成功的產品，就意味著專案的成功了。不過，傳統的專案經理總是以成本和時限為核心，透過建立複雜的計劃和控制體系來對以上因素進行管理。對於技術手段的過分關注往往使他們的眼光過於狹隘。的確，專案常常是隻針對一個具體目標而展開，但是隻有把它放在整個企業的系統中才會更有效。

　　李寧公司贊助奧運會，早已不是什麼新聞。自從1992年巴塞羅那奧運會，成為第一個贊助中國奧運代表團的中國體育用品企業開始，至今李寧公司已贊助了四屆奧運會。據統計，到目前為止，李寧公司為支援體育事業的發展，累計投入超過1億元，而其中大部分是用在了贊助奧運這個專案上。

　　贊助奧運會，無疑為李寧公司帶來了回報。不過，從往屆奧運專案的運作上看，李寧公司可能更多地還是為了“支援體育事業的發展”。直到今年，我們才看到這家剛剛成功上市的公司，在奧運專案上表現出的迥異風格。

　　讓我們來看看李寧公司此次對奧運專案的管理及它背後的故事。

　　早在2000年悉尼奧運會結束之後，李寧公司就與中國奧委會簽署了2001～2004年贊助協議。2003年，李寧公司贊助雅典奧運會的專案正式開始啟動。為此，公司從生產、產品、品牌、物流等幾個主要部門中抽調出十餘名人員，成立了專門負責雅典奧運專案的小組。與此同時，由總經理、各部門總監、部門經理組成的專案委員會也正式確立，隨時準備為這個專案組提供策略支援和資源保障。

　　根據贊助協議，在2004年7月20日之前，李寧公司要為參賽的專業運動員提供1000套包括運動服、T恤、帽子、揹包、眼鏡、望遠鏡等在內的全套裝備。此次參賽的中國代表團與以往歷屆相比，人數更多，產品種類也更多，工作量很大。

　　在整個專案的程式中，專案組堅持“以公司的專業化建設為基礎，以客戶(中國奧委會)的需求為導向”的原則。“在專案程式中，我們要與中國奧委會和體育總局裝備中心定期溝通，相互交流。接手這個專案之後，我們專案組和奧委會曾多次進行內部討論，僅大型提案就有三次。”作為雅典奧運專案經理的李思源女士，在回顧起這個專案時感觸頗多。

　　在產品生產過程中，專案組充分了解到運動員的需求，講究“貼身服務、個性化服務”。針對運動員這個特殊群體的需求，李寧公司在每件生產的產品上都註明了運動員的名字，對號入座。由於參賽產品的生產工藝先進，技術要求高，樣衣的製作反覆修改了好幾次。

　　李寧公司又一次順利地完成了奧運專案。但是顯然，這一次它被賦予了新的內涵。

　　事實上，2003年下半年，處於“二次創業”階段的李寧公司再次啟動了一輪全新的品牌變革：長期在中低端大眾體育用品市場徘徊的“李寧”，毅然將自己品牌推廣的軸心轉向了高階專業體育用品市場，並將戰略定位在品牌國際化與市場國際化。而奧運專案在這一戰略轉變中找到了結合點。

　　2004年7月27日，李寧公司專門舉辦了奧運裝備釋出會，在奧運前期形成強勢的公關傳播；奧運會期間李寧公司專門投放了奧運廣告。“透過贊助奧運專案，我們希望提升品牌形象，並帶動李寧產品的銷售。” 李寧公司市場總監伍志勇如是說。

　　細心的觀眾還會注意到，在本屆奧運會中國男籃首場小組賽對西班牙隊的比賽中，有一個很有意思的現象：包括NBA著名球員孟菲斯灰熊隊的保羅·加索爾在內的西班牙男籃悉數身著李寧的專業籃球裝備登場，而在中國男籃的隊員中，同樣有包括張勁松、郭士強、張雲松、陳可等四名李寧籃球產品的簽約球員。不難看出，李寧公司希望藉助奧運，擴充套件品牌在海外的影響力。

　　另外，本屆奧運會，李寧公司還實現了一個“歷史性的突破”——將奧運裝備推出市場，直接在專賣店銷售，從而實現了與市場的對接。[@more@]