李寧公司專案管理助益戰略執行(轉)

ger8發表於2007-08-09
《泰坦尼克號》是一部嚴重“超支”(超出計劃成本和時間)的影片,但它仍然算得上一個成功的專案;不過,大多數影片就沒有這麼好的“運氣”了——即使時間與成本控制得很好,很多影片也依然沒有取得預期的票房。那麼專案成功的定義究竟是什麼呢?

  毫無疑問,成功的專案管理加上成功的產品,就意味著專案的成功了。不過,傳統的專案經理總是以成本和時限為核心,透過建立複雜的計劃和控制體系來對以上因素進行管理。對於技術手段的過分關注往往使他們的眼光過於狹隘。的確,專案常常是隻針對一個具體目標而展開,但是隻有把它放在整個企業的系統中才會更有效。

  李寧公司贊助奧運會,早已不是什麼新聞。自從1992年巴塞羅那奧運會,成為第一個贊助中國奧運代表團的中國體育用品企業開始,至今李寧公司已贊助了四屆奧運會。據統計,到目前為止,李寧公司為支援體育事業的發展,累計投入超過1億元,而其中大部分是用在了贊助奧運這個專案上。

  贊助奧運會,無疑為李寧公司帶來了回報。不過,從往屆奧運專案的運作上看,李寧公司可能更多地還是為了“支援體育事業的發展”。直到今年,我們才看到這家剛剛成功上市的公司,在奧運專案上表現出的迥異風格。

  讓我們來看看李寧公司此次對奧運專案的管理及它背後的故事。

  早在2000年悉尼奧運會結束之後,李寧公司就與中國奧委會簽署了2001~2004年贊助協議。2003年,李寧公司贊助雅典奧運會的專案正式開始啟動。為此,公司從生產、產品、品牌、物流等幾個主要部門中抽調出十餘名人員,成立了專門負責雅典奧運專案的小組。與此同時,由總經理、各部門總監、部門經理組成的專案委員會也正式確立,隨時準備為這個專案組提供策略支援和資源保障。

  根據贊助協議,在2004年7月20日之前,李寧公司要為參賽的專業運動員提供1000套包括運動服、T恤、帽子、揹包、眼鏡、望遠鏡等在內的全套裝備。此次參賽的中國代表團與以往歷屆相比,人數更多,產品種類也更多,工作量很大。

  在整個專案的程式中,專案組堅持“以公司的專業化建設為基礎,以客戶(中國奧委會)的需求為導向”的原則。“在專案程式中,我們要與中國奧委會和體育總局裝備中心定期溝通,相互交流。接手這個專案之後,我們專案組和奧委會曾多次進行內部討論,僅大型提案就有三次。”作為雅典奧運專案經理的李思源女士,在回顧起這個專案時感觸頗多。

  在產品生產過程中,專案組充分了解到運動員的需求,講究“貼身服務、個性化服務”。針對運動員這個特殊群體的需求,李寧公司在每件生產的產品上都註明了運動員的名字,對號入座。由於參賽產品的生產工藝先進,技術要求高,樣衣的製作反覆修改了好幾次。

  李寧公司又一次順利地完成了奧運專案。但是顯然,這一次它被賦予了新的內涵。

  事實上,2003年下半年,處於“二次創業”階段的李寧公司再次啟動了一輪全新的品牌變革:長期在中低端大眾體育用品市場徘徊的“李寧”,毅然將自己品牌推廣的軸心轉向了高階專業體育用品市場,並將戰略定位在品牌國際化與市場國際化。而奧運專案在這一戰略轉變中找到了結合點。

  2004年7月27日,李寧公司專門舉辦了奧運裝備釋出會,在奧運前期形成強勢的公關傳播;奧運會期間李寧公司專門投放了奧運廣告。“透過贊助奧運專案,我們希望提升品牌形象,並帶動李寧產品的銷售。” 李寧公司市場總監伍志勇如是說。

  細心的觀眾還會注意到,在本屆奧運會中國男籃首場小組賽對西班牙隊的比賽中,有一個很有意思的現象:包括NBA著名球員孟菲斯灰熊隊的保羅·加索爾在內的西班牙男籃悉數身著李寧的專業籃球裝備登場,而在中國男籃的隊員中,同樣有包括張勁松、郭士強、張雲松、陳可等四名李寧籃球產品的簽約球員。不難看出,李寧公司希望藉助奧運,擴充套件品牌在海外的影響力。

  另外,本屆奧運會,李寧公司還實現了一個“歷史性的突破”——將奧運裝備推出市場,直接在專賣店銷售,從而實現了與市場的對接。[@more@]

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