有些調查的結果可能會顯示出大多數IT專案是以失敗而告終的。Standish Group 1998年的調查報告就是一個例子。該報告指出，1998年，IT專案的成功率僅為26%，而即使是如此之低的比例，同1994年時的16.2%相比，也已經有了一定的提高。換句話來說，就是在1998年，IT專案的失敗率達到了74%。這樣的數字是驚人的，但是我們很難確定他們是否反映了真實的情況。

根據我自己的經驗，我所負責的IT專案還從來沒有接近過這麼高的失敗率。應該說我所負責的IT專案的失敗率從來沒有達到過50%。事實上，在我所管理的所有IT專案或是由專案經理直接管理、向我進行報告的IT專案中，我能夠記得的能夠真正稱得上失敗的專案只有一個。那個專案最終也完成了，但是大幅度超出了預算，工期大幅延長，專案的初期執行也沒能夠達到客戶的預期要求。

為了說明專案失敗的調查報告背後的真實情況，我想更進一步對專案的成功和失敗做出定義。因為專案的成功或是失敗在很大程度上要取決於你和你的公司對成功和失敗的定義如何。

確定合理的成本和工期差額
在對專案的成功和失敗進行定義時，要考慮的一個主要問題就是成本和工期的差額。你可以這樣來考慮問題，如果你預計的專案成本是二十三萬美元，那麼如果實際成本是二十三萬零五百美元，比預計多了五百美元，這樣的專案是否算是失敗呢？如果超出的這五百美元在公司可以接受的差額範圍之內，這樣的專案就不能算是失敗。

公司要在合理的範圍內確定成本和工期的差額。我曾經工作過的一家公司確定的差額範圍是在負十和正五個百分點之間。也就是說，如果專案的實際成本超出了預算的5%，專案仍然是成功的。所以，對於我們剛才提到的預算為二十三萬美元的專案，即使成本超出了一萬一千五百美元，專案仍然是成功的。

另一方面，如果專案的實際成本比預算節省了10%以上，專案仍然是有問題的。公司希望專案能夠達到自己的預期要求，這就意味著成本過低的專案同樣令人無法接受。如果專案的資助者瞭解到還有很多預算沒有派上用場，他們可能會做出另外的決定，讓這部分資金物盡其用。

對成本的預計同樣還應該包括客戶正式透過的改變決定。如果你最初的專案預算為二十萬美元，而客戶決定增加三萬美元，那麼最終的預算就應該是而是三萬美元。

與成本一樣，專案的工期也可以有合理的差額。我所管理過的專案中，有三分之二的專案的實際工期是在預計工期的基礎上確定的。也就是說，很多專案的工期是具有任意性的。如果某個專案的預計工期為三個月，實際上用了三個月零一週的時間才完成，那麼仍然是可以接受的。如果客戶做出了改變工期的決定，最初的預計工期也要隨之改變。

當然，並不是所有的專案都能有如此的靈活性。Y2K軟體專案就是一個很好的例子，必須嚴格在預計工期完成，哪怕是一週的拖延都不能接受。

從專案的角度確認成功
一旦你瞭解了合理的成本和工期差額（如果有這樣的差額存在的話），你就可以開始從專案的角度對成功進行評判。通常，專案小組的成員在下列情況下會確認專案是成功的：

專案消耗的成本在預計範圍之內。
專案花費的工期在預計範圍之內。
主要的預期目標都已經實現。
專案整體質量可以接受。（並不一定要達到完美）
有些公司還會看中專案小組是否容易相處。也就是說，客戶能否很好的與專案小組進行合作，是否能夠很好的進行溝通和交流。如果客戶有另外一個專案要去完成，會不會還選擇同樣的專案小組呢？

從公司的角度確認成功
從專案角度確認成功是專案小組應該承擔的責任。從公司的角度來看，成功同樣應該建立在公司的判斷標準之上，看看公司是否實現了預期的投資回報。如果從專案角度來看一個專案是失敗的，那麼從公司的角度來看通常也是如此。但這並不是絕對的：我上面所提到過的那個失敗的專案就是一個例子，我們實際上還是完成了專案，公司從中得到了價值。

也有的專案從專案角度來看是成功了，但卻沒能實現預期的目標，沒能為客戶帶來價值，這樣的例子同樣也有不少。如果專案小組在合理的成本和工期範圍內完成了專案，從專案小組的角度來看就沒有什麼再需要做的了。然而，對投資回報的預算可能會有錯誤，客戶和資助商對市場的判斷也可能會有偏差。你所負責的專案也可能是一個大專案的一部分。所以，儘管這個專案成功了，整個大專案還是有失敗的可能。

對於整個專案的成功或是失敗，每個企業都應該有自己的判斷標準。不能因為超出預算一美元或是工期延長了一天就把專案歸入失敗的行列。通常，只要專案在合理的成本和工期範圍內完成，以客戶可以接受的質量完成了主要的預期目標，這樣的專案就應該是成功的。
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專案失敗並非如想象般普遍（轉）

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