細察專案預算的最佳途徑 （轉）
在技術部門當中，專案預算不準確的情況是經常出現的。Booz Allen Hamilton的副總裁兼CIO George Tillmann回憶說，他以前就曾經遇到過一家客戶，這家客戶對自己每一個IT專案的預算都比實際情況要少30%，這樣一來，實際支出要超出預算就不足為奇了。
對於這種普遍存在的專案預算不準確的情況，George Tillmann解釋說：“這些客戶從來就不相信自己可以準確的對專案工期和預算做出判斷。管理工作本身顯然不需要專案負責人做到準確無誤，因為這項工作不需要糾正或調整。”但是，在今天的經濟和商業大環境下，這樣做法已經行不通了。CIO們所面臨的工作任務不僅僅是要透過專案來為公司實現經營和財政上的收益，還要確保專案預算的準確。
專案管理專家們認為，對於CIO們來說，最好的戰略就是提出正確的問題，並且按照預期對專案進行管理。這是相當簡單的。應該提出的問題包括：
準備進行預算的人員以往記錄如何？
專案可能出現哪些情況？
預算同專案需求之間的關係如何？
專案週期成本是多少？
信任人還是預算？
很多IT管理人員進行專案預算都是建立在對專案經理的信任基礎之上。這看上去似乎是一個很好的方法，但是專案管理專家們認為，這種方法在實踐中並不是十分可行的。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar說：“不幸的是，這種做法的問題在於，得到信任的不是預算而是人。”
當然，這並不意味著專案預算負責人的工作經驗或是個人性格不重要。對這些事項有所瞭解還是十分必要的。
Tillmann建議CIO們事先了解專案負責人在專案管理和預算方面的經驗，在此基礎上確定他們對以往專案的實際預算是否可靠。如果想要得到信任，專案負責人就必須證明自己在專案預算方面的準確性。
Tillmann說：“進行專案預算是一件很困難的事情，在剛開始的時候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須藉助於反饋機制。”這包括及時發現問題並進行總結，以避免在下一次專案預算中犯同樣的錯誤。如果專案負責人無法做到這一點，每一次專案預算對於他來說就都會像是第一次一樣——不管他做專案經理的時間有多長，是兩年還是二十年。
如果專案負責人能夠有效的運用反饋機制，並且他的專案計劃能力隨著工作經驗的積累而得到了改善和提高，那麼他的預算準確性就更值得信任了。
考慮專案中可能出現的情況
對於CIO們來說，要注意到的另外一個問題就是專案經理是否在預算中考慮到了專案中可能出現的情況。一條有益的經驗就是在整個專案預算中留出10%至15%來應付專案進行過程中可能出現的意外情況。但是，如果專案小組在沒有通知專案經理的情況下就給專案中每一項工作都增加了10%的預算，而專案經理又在專案小組的預算基礎之上增加了10%，專案的預算成本和工期就會與實際情況相差甚遠了。
最好的辦法就是在整個預算過程完成之後再新增用於應付意外情況的那部分預算，並且這項工作應該由CIO來負責完成。
專案需求是預算的推動力
專案預算同專案需求直接相關。專案範圍的存在為專案預算提供了充足的細節資訊。
TechRepublic 會員，管理顧問 Haris Rashid說：“如果專案經理能夠謹慎的界定專案範圍，並將其應用到工作細目分類結構中去，專案預算的準確性就能夠得到提高。”
但是，在實踐當中，專案範圍中的一些事項，諸如讓使用者介入到專案開發過程中需要花費的時間和努力等，常常被過高或過低的估計了。
對此，Setar解釋說：“ IT部門會在預算中考慮功能需求所需要花費的時間，如規格和程式設計等，但是不會考慮到涉及使用者的細節問題或是同使用者投入時間相關的投資成本。也就是說，使用者方面的因素通常不在IT部門的預算範圍之內。”
IT部門在考慮預算時通常也會忽略測試和產品配置所需要的成本和人力資源，因為它們並不認為這些問題具有很大的風險。但是，測試不足可能會導致低水平產品的過度配置。這無可避免的會引起使用者的抱怨，公司自然也會由此而蒙受經濟上的損失。如果忽視了產品的測試環節，CIO們就無法逃脫向董事會說明專案工期要被推遲的原因時由於要進行更為徹底的測試的命運。
專案的週期成本
如果專案經理和CIO沒有考慮到專案的長期影響力，專案成本預算也會出現不準確的情況。
Tillmann說：“大家總是把過多的精力放在了眼前的、一時的成本上，而對於專案的持續成本估計不足。而這些持續成本又恰恰是不能忽視的。”
產品的週期成本可以來自很多不同的方面，其中包括：
專案對服務檯和系統管理工作人員的影響
軟體許可範圍的擴大引起的經營枯竭
未來新增硬體和管理工具所需要的資本支出
作為CIO，你必須要了解有哪些事情可能會引起專案成本的增加——無論是可能的人員增加還是網路交通問題，甚至是政府規章也不能忽視。
最容易被忽視的專案週期成本就是專案自身的貶值問題。一個新專案眼前用於軟體許可、新伺服器、磁碟驅動器和磁帶驅動裝置的成本可能是一百萬美元。但是，同樣的專案在未來的十年內每年會產生十萬美元的貶值，這對於公司的經營來說無疑是一個問題，也是CFO們所不願看到的。
制定預期目標
最後要說的一點是，專案預算預期目標的制定是CIO和公司其他管理人員的責任。這也是為什麼CIO要向專案經理說明他們制定的最初預算會被修正的原因。
至少，專案經理向CIO提交的專案預算要在分析和設計階段完成之後進行重新的修正。因為，大家都不願意看到這樣的事情發生：預算成本只有一百二十萬美元，而實際成本卻達到了兩百萬美元。
[@more@]
對於這種普遍存在的專案預算不準確的情況，George Tillmann解釋說：“這些客戶從來就不相信自己可以準確的對專案工期和預算做出判斷。管理工作本身顯然不需要專案負責人做到準確無誤，因為這項工作不需要糾正或調整。”但是，在今天的經濟和商業大環境下，這樣做法已經行不通了。CIO們所面臨的工作任務不僅僅是要透過專案來為公司實現經營和財政上的收益，還要確保專案預算的準確。
專案管理專家們認為，對於CIO們來說，最好的戰略就是提出正確的問題，並且按照預期對專案進行管理。這是相當簡單的。應該提出的問題包括：
準備進行預算的人員以往記錄如何？
專案可能出現哪些情況？
預算同專案需求之間的關係如何？
專案週期成本是多少？
信任人還是預算？
很多IT管理人員進行專案預算都是建立在對專案經理的信任基礎之上。這看上去似乎是一個很好的方法，但是專案管理專家們認為，這種方法在實踐中並不是十分可行的。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar說：“不幸的是，這種做法的問題在於，得到信任的不是預算而是人。”
當然，這並不意味著專案預算負責人的工作經驗或是個人性格不重要。對這些事項有所瞭解還是十分必要的。
Tillmann建議CIO們事先了解專案負責人在專案管理和預算方面的經驗，在此基礎上確定他們對以往專案的實際預算是否可靠。如果想要得到信任，專案負責人就必須證明自己在專案預算方面的準確性。
Tillmann說：“進行專案預算是一件很困難的事情，在剛開始的時候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須藉助於反饋機制。”這包括及時發現問題並進行總結，以避免在下一次專案預算中犯同樣的錯誤。如果專案負責人無法做到這一點，每一次專案預算對於他來說就都會像是第一次一樣——不管他做專案經理的時間有多長，是兩年還是二十年。
如果專案負責人能夠有效的運用反饋機制，並且他的專案計劃能力隨著工作經驗的積累而得到了改善和提高，那麼他的預算準確性就更值得信任了。
考慮專案中可能出現的情況
對於CIO們來說，要注意到的另外一個問題就是專案經理是否在預算中考慮到了專案中可能出現的情況。一條有益的經驗就是在整個專案預算中留出10%至15%來應付專案進行過程中可能出現的意外情況。但是，如果專案小組在沒有通知專案經理的情況下就給專案中每一項工作都增加了10%的預算，而專案經理又在專案小組的預算基礎之上增加了10%，專案的預算成本和工期就會與實際情況相差甚遠了。
最好的辦法就是在整個預算過程完成之後再新增用於應付意外情況的那部分預算，並且這項工作應該由CIO來負責完成。
專案需求是預算的推動力
專案預算同專案需求直接相關。專案範圍的存在為專案預算提供了充足的細節資訊。
TechRepublic 會員，管理顧問 Haris Rashid說：“如果專案經理能夠謹慎的界定專案範圍，並將其應用到工作細目分類結構中去，專案預算的準確性就能夠得到提高。”
但是，在實踐當中，專案範圍中的一些事項，諸如讓使用者介入到專案開發過程中需要花費的時間和努力等，常常被過高或過低的估計了。
對此，Setar解釋說：“ IT部門會在預算中考慮功能需求所需要花費的時間，如規格和程式設計等，但是不會考慮到涉及使用者的細節問題或是同使用者投入時間相關的投資成本。也就是說，使用者方面的因素通常不在IT部門的預算範圍之內。”
IT部門在考慮預算時通常也會忽略測試和產品配置所需要的成本和人力資源，因為它們並不認為這些問題具有很大的風險。但是，測試不足可能會導致低水平產品的過度配置。這無可避免的會引起使用者的抱怨，公司自然也會由此而蒙受經濟上的損失。如果忽視了產品的測試環節，CIO們就無法逃脫向董事會說明專案工期要被推遲的原因時由於要進行更為徹底的測試的命運。
專案的週期成本
如果專案經理和CIO沒有考慮到專案的長期影響力，專案成本預算也會出現不準確的情況。
Tillmann說：“大家總是把過多的精力放在了眼前的、一時的成本上，而對於專案的持續成本估計不足。而這些持續成本又恰恰是不能忽視的。”
產品的週期成本可以來自很多不同的方面，其中包括：
專案對服務檯和系統管理工作人員的影響
軟體許可範圍的擴大引起的經營枯竭
未來新增硬體和管理工具所需要的資本支出
作為CIO，你必須要了解有哪些事情可能會引起專案成本的增加——無論是可能的人員增加還是網路交通問題，甚至是政府規章也不能忽視。
最容易被忽視的專案週期成本就是專案自身的貶值問題。一個新專案眼前用於軟體許可、新伺服器、磁碟驅動器和磁帶驅動裝置的成本可能是一百萬美元。但是，同樣的專案在未來的十年內每年會產生十萬美元的貶值，這對於公司的經營來說無疑是一個問題，也是CFO們所不願看到的。
制定預期目標
最後要說的一點是，專案預算預期目標的制定是CIO和公司其他管理人員的責任。這也是為什麼CIO要向專案經理說明他們制定的最初預算會被修正的原因。
至少，專案經理向CIO提交的專案預算要在分析和設計階段完成之後進行重新的修正。因為，大家都不願意看到這樣的事情發生：預算成本只有一百二十萬美元，而實際成本卻達到了兩百萬美元。
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