在每個人的職業生涯中，關鍵的經驗導致態度和習慣的重大改變。對於我來說，這樣的一個關鍵經驗是我在年輕的時候得到的，那個時候我認為自己已經知道得很多了。

我的一個客戶遇到一個問題。倉庫的保管員輸入收據並在工作中落後了。該公司的總裁希望有一個簡單的程式來幫助採購人員輸入收據。

裝備好了最新的工具和技術，我非常愉快地到達客戶那裡，去分析情況，並準備找到最好的解決方案。所需要的不過是一個簡單的採購訂單/收據系統。小問題。不需要增加採購的工作，就給他們收集資訊的能力。所有的人皆大歡喜，不是嗎？

好，簡而言之，事實卻不是這樣的。事情是從採購團隊的抱怨開始。它需要太多的工作、太慢、這樣不好、那樣不好--沒有一件是真實的，全都是些無故的抱怨。我的反應就如同一個典型的IT人士一樣：解決那些真實的問題，對於無聊的抱怨嗤之以鼻。

一個月之後，該專案被測試並達到了所有的標準。操作非常簡單，只需要花很少的時間。所有的一切都非常好……但，真的是這樣嗎？

抱怨幾乎是立即就開始了。採購訂單沒有即時進入。採購訂單在產品程式碼和數量上出了問題。這個系統正在失敗。

我開始去尋找問題。這個系統本身非常簡單，不應該有那麼多問題。這說明採購部門不知道他們購買了什麼。他們根據製造的需要下訂單，廠商們需要試圖去解釋他們要什麼。事實上，廠商在管理這家公司的存貨。結果是，倉庫將受到很隨意的訂單的產品，這些產品或多或少滿足了企業的需求。

這個系統是一個失敗。

應該怎樣做才對？
讓我們跳到幾年前，看看一個成功的案例。這個組織是非盈利性的，並具佔據了壟斷的地位。在超過70年的時間，在政府的委託下完成所需要的服務。這個組織的領導經常是從軍隊中退伍的工程師。簡而言之，這是一個受到傳統束縛，頑固的，政策驅動的組織，對於變化非常牴觸。而且，它的系統也反映出了這一點。有力的證明就是，他們還在使用在第一次世界大戰後，初建時使用的系統。

但是生活在變化。這個組織現在置身於一個競爭的環境中了。它不得不在這個“現在至上”的市場中做出快速反應。它的系統必須為了滿足這種需求而改變。

首先要改變的是核心財務系統，這是構建我們系統的基礎。這個專案將逐個影響到這個組織中每一臺計算機、每一個人工系統和每一個個人。更糟糕的是，這個組織內的政策變了。分散成了組織內的風氣。人的分散是士氣的大敵。這對於我來說這是個燙手山芋。

這一次，我學到了教訓，我花了大量的時間來積極地聆聽合理的問題和那些受變化影響的人所發的無故的抱怨。在我分辨出了一個問題並研究了原因之後，我儘可能地修改它。當一個問題出現在我面前，我承認它，然後我就尋找一個解決方案。我幫助其他人找出解決方案，而不是象以前一樣證明自己是正確的。至少有一次，我陷入麻煩，因為我不能夠控制討論的時間。最後，股票持有人和我花了很多時間來交流這一問題。我清楚地把“為什麼”會發生這個問題的原因和問題的解決辦法同人們交流，而不是簡單地告訴他們決定是什麼。

這次的結果是：一個非常成功的專案以及非常強大的團隊。這個團隊裡的一些成員直到今天仍然保持著友誼。

不同的結果
為什麼有這樣的差別？是什麼讓一個專案成功而讓其他的專案失敗？當然，加強專案管理和團隊建設能力是部分原因。但是最大的不同是態度上的轉換。先前，我經常把RC（resistance to change，對改變的牴觸）當作敵人。在第二次，我把它當作是組織中自然的一部分並接受了它。我把它當作是其他問題的指示器。積極的聆聽和參與代替了“戰勝牴觸”。

我還學習到這並不是全部。在對於改變的四種反應中--否定，牴觸，避免和行動--牴觸是最有價值的一種。它幫助我們只進行那些我們認為有價值的改變。它能夠讓我們在沒有好的理由之前，拒絕進行改變。

關於人們本能地牴觸改變的觀念是荒謬的。如果它是對的，我們永遠也不會結婚，從我們父母的公寓中搬出來，或者有我們自己的孩子。事實上，人們不僅僅接受改變，他們還經常去尋找改變。

我們只在被外部強加某種改變時心懷牴觸，我們沒有選擇的權利。我們試圖去重新建立狀態並避免改變有時候可能帶來的混亂。接受的關鍵是股票持有人來選擇變化，並選擇如何實現它。進行改變最好、且沒有痛苦的方法是積極去聆聽那些受到改變影響的人的意見，並確保這些人參加到尋找解決方案的工作中。

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變化管理：讓你的專案越過使用者牴觸的高牆（轉）

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