專案在實施 客戶為何抱怨（轉）

國著名作家托爾斯泰曾經說過："幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭有著各自的不幸"。一個成功的諮詢專案也同樣，我們可以發現很多共同的要素：企業高層對專案的重視程度、業務人員的全程參與、符合企業實際的實施方案……。同樣我們在實踐中也發現企業可能由於各種原因對諮詢專案產生各種各樣的抱怨。

仔細傾聽客戶的抱怨對於保證諮詢專案的成功實施是非常重要的。那麼客戶為什麼會對諮詢專案產生抱怨呢？

先入為主，忽視客戶的真實需求
很多諮詢公司在推銷自己的諮詢產品的時候過分的強調自己的產品，而忽略客戶的感受和智慧。這是諮詢專案中最為常見的錯誤。

國內一家著名的諮詢公司在為一個客戶進行管理診斷的時候，過分地強調自己的管理模型，堅持從企業的戰略、財務、人力資源和研發四個方面來分析企業運營中的各種問題。但是客戶更為關心的是自己在IT應用、市場管理和品牌運作方面所遇到的問題。這種情況最終導致了企業對管理診斷報告的極度不滿，要求該諮詢公司重新進行診斷。

因此，諮詢公司在專案真正實施之前一定要弄清楚客戶的真正的需求，分析一下企業面對的最重要的問題是什麼，最緊迫解決的問題是什麼。在沒有搞清楚客戶的真正需求之前，太多的強調諮詢公司的產品往往是不明智的。

諮詢公司之所以更願意從自己的產品和專案經驗出發，其深層原因有兩個：一個是諮詢公司的相關專案經驗和案例不多，使得諮詢公司不願意全面考慮客戶的需求。因為這些需求在某種程度上就意味著大量資源的投入，諮詢公司也並沒有把握很好地完成這些需求，而這些都是諮詢公司不願意看到的；此外，諮詢公司非常強勢，認為客戶的需求是不正確的。因為諮詢公司具有非常豐富的專案經驗，可以根據這些來判斷企業哪些需求是正確的，哪些需求是多餘的，哪些不需要加以考慮的。但是這種情況一般在專案中比較少見。

一葉障目，對企業的情況瞭解不深
在專案實施過程中，特別容易發生的是，顧問在專案實施過程中對企業的瞭解不夠深入，從而實施顧問無法為企業提供一份針對性強、操作性強的解決方案。雖然在最後，顧問經過辛苦的努力為企業提交了一份厚厚的諮詢報告，但是企業的感覺是：這份報告不是我的。

之所以產生這樣的情況，既有企業方面的原因，也有顧問方面的原因。企業在專案實施之前的一個通病是不願意諮詢公司在調研方面花費過多的時間。因為諮詢公司的服務是按天來計費的，調研時間的延長往往意味著企業要支付更多的專案費用，同時企業也希望諮詢公司能夠儘快出具專案方案。因此，企業方面的這種態度就使得顧問在調研階段的工作難度和任務變得異常艱鉅，顧問在白天可能要不斷地和企業各個層次的人員進行溝通，在晚上還要對白天所進行的調研進行分析和整理，假設、驗證企業所存在的各種問題，同時還要不斷就這些問題與企業的各方面人員進行溝通和討論。因此，在這種情況下，如果顧問和企業的相關人員如果不能進行有效的溝通的話，顧問是無法在短時間內對企業的問題有深刻、清晰的診斷的。

企業與顧問無法深入有效的交流
專案中有效的溝通對於專案成功來說是至關重要的。如果客戶與顧問能夠進行充分、深入地溝通，顧問不但可以加深對企業實際情況的理解，還可以迅速確定問題的解決方向，可以節省大量的精力和時間。而企業方面的員工也可以加深對顧問工作方法、專案成果的理解，增強諮詢方案的可操作性。

但是在專案實施中，顧問卻常常陷入的一些專案溝通中的誤區：

第一個誤區：只重視正式溝通，而忽略非正式溝通；
顧問在專案實施過程中，往往重視正式的溝通，比如對客戶的訪談、對專案思路的溝通等等，但是我們往往忽視透過非正式的作用。比如說利用吃飯、團隊活動、培訓等方式進行溝通，透過這些溝通可以使得顧問可以更快的和客戶建立密切的聯絡，並取得客戶的信任。

第二個誤區：只重視對企業的高層溝通，而忽略與專案組成員的溝通；
實施專案的過程中很多顧問只是重視與企業高層的積極溝通，卻往往忽略專案組普通成員的意見。雖然與企業高層的溝通對於確定專案的思路和方法至關重要，但是專案組普通成員對於專案的期望也是顧問應該充分了解和掌握的。因為專案組成員往往對具體的操作性問題、員工的心態和想法更為熟悉，而這些對於保障專案的成功也同樣非常重要。

第三個誤區：只重視對專案內容的溝通，而忽視專案外的溝通；
在專案的實施過程中，顧問的工作任務都比較飽滿，工作的時間往往安排得也非常緊張。很多顧問往往覺得很難有時間去和專案組成員和企業方面的人員聊聊什麼家長裡短的事情。在顧問與企業的成員進行溝通的時候，往往都是圍繞專案工作的。這種情況使得客戶往往覺得顧問僅僅是為了完成工作而進行溝通。這使得顧問很難與企業方面的員工建立更為密切的私人關係，也使得雙方溝通的效果大打折扣。

不適當的專案期望
客戶對於一個諮詢專案提出抱怨也可能是由於客戶自身方面的原因造成的。如客戶對於諮詢專案的期望不正確，或者期望值過高。這也是諮詢專案中一個常見的問題。

很多企業往往對於諮詢專案抱有不切合實際的想法，即透過一次諮詢專案就使得企業在管理方面、制度完善方面發生翻天覆地的變化。客戶的這種過高的期望導致了客戶對於諮詢公司的期待過高，而在專案的實施過程中，客戶一旦發現諮詢公司並不能使自己的這些期望得到滿足，此時失望和抱怨也就產生了。

此外，參與專案實施的企業人員對於諮詢專案往往有自己的個人期望。比如在有的管理諮詢專案中，負責財務的經理希望能夠了解財務管理方面一些新的理念和方法；資訊中心的經理希望透過這個專案來加強資訊部門在企業中的地位；負責人力資源部門的經理希望透過這個專案達到員工調整的目的。然而專案中的這種個人期望往往與企業的期望、專案的目標是不一致的。當這些專案組成員用這些個人期望來判斷專案的成果和顧問的工作情況時，就會產生判斷標準的不一致。這也就是出現了部分人認為專案還不錯，而部分人認為專案實施的不怎麼樣的原因。

這種情況只有透過顧問與專案組成員加強溝通和交流才能有效解決。因此顧問在專案實施過程中應該不斷地同專案中的各位主要干係人溝通，不斷的瞭解、引導和管理他們的需求，使得他們對於專案的個人期望與專案的總體目標不斷契合，使其最大限度地符合專案目標。[@more@]