專案管理與企業智商2（轉）

■ 計算不再是瓶頸

　　一些組合高手們，已經將如夥伴關係、系統重組、整合管理、風險投資的事情，擺放到了“專案”的顯微鏡下。在他們眼裡，任何開發活動、改造活動、重組活動，都可以和營造活動一樣，放置在專案的框架下予以認識、策劃、組織、運作和評估。

　　專案思想興盛的一個主要原因，恐怕多少是因為策劃一個專案的成本在計算機大興其道之後大幅降低。像1960年代的載人宇宙飛船專案，以及“曼哈頓計劃”，大量消耗在巨量方程組求解和迭代中的資金，足以使“專案管理”成為令人敬畏的行當。當時，專案管理往往對應著水壩工程、核電站專案、高速公路專案和17軋棍連軋機大修專案等一系列耗資巨大、費用昂貴、週期漫長的“活動和事務”。

　　專案思想興盛的另一個主要原因恐怕要主觀一些。比如賈伯斯發明Apple和比爾·蓋茨倒弄軟體——即“策劃”一個活動並確保其成功，是20世紀後30年裡駭客哲學、雅皮風範的生活方式。“一次性”的定語不幸成為消費主義的同義語。舉凡一次性的活動都可以被視為“專案”來安排的話，專案的泛化與興盛已經勢不可擋了。

　　在現代專案管理中，謀劃一個專案的主要障礙，已經不是計算，而是想象力。不過，泛專案的一個變異似乎並沒有被識別出來，這一點需要細加端詳。

　　■ “一次性”與“複雜性”

　　20世紀初期的管理學家們認為，透過作業以及活動的分解和相應的時間分析，可以獲得對完成一個作業的開始時刻、完成時刻的估計；把這些序貫的作業與活動綜合起來，就可以得到一個可能的作業組合集。於是專案專家認定，一定有一個或一組活動的序列，其所消耗的時間是最長的，從而成為整個工程的“卡脖子”活動，叫做“關鍵路線”。如果可以識別出這樣的路線，其他的活動安排就有了一個時基（Timeline）。

　　專案管理當然不僅僅是安排工序。更重要的是要考慮工序安排中可能存在的最佳化問題：比如資源排程最佳化、運輸最佳化、工時最佳化等等。最終透過時間、資源和費用最佳化，來求解專案的最優函式，體現專案控制的財務目標。

　　古典的專案管理如古典音樂或古典教堂壁畫一樣，冥冥之中有這樣一個假設：專案是可以透過“數目字”來管理的。

　　然而“泛專案”似乎並不是如此。是否可以透過數目字來管理，成為一個退居其次的問題，“一次性”成為重要標誌。這就是所謂的“泛專案”對古典專案的“變異”。[@more@]