專案經理面試指南（下） （轉）
問面試官的問題：
即使你透過面試，得到了這個職位，你還需要資訊進行估價，這時是你的好機會。如果這將是專案經理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環境。因此，你可以問下列問題：
1. 公司優先權是什麼？
2. 本專案的執行資助者是誰？
3. 公司使用的開發原理體系是什麼？
4. 本專案最後期限是什麼？
5. 有量度專案成功的方法嗎？
6. 你的新經理將怎樣保持專案資訊靈通？
7. 你的新經理管理哲學和風格是什麼？
8. 專案上的人們的技能水平是什麼？
9. 你將管理的專案的範圍被充分地定義嗎？
10. 技術環境已經選好了嗎？
以下是典型的專案管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：
很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：
1. 專案管理軟體工具知識，
2. 編制專案計劃的技術，
3. 人員管理技能
4. 溝通技能
5. 原理體系知識（標準開發生命週期和專案管理）。
專案管理軟體工具知識
問題1：工期和工作量之間的差異是什麼？
答案1：工期是商業/日曆上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日曆天數無關的人的工作。例如：
一天的工作量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。
問題2：怎樣和為什麼要在編制專案計劃時考慮依賴關係？
答案2：根據使用的軟體包，依賴關係可以透過將任務及其後續任務的識別符號進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試並不是要在所有程式設計工作完成之後才開始，如果沒有完成的程式對線性測試沒有影響。
專案計劃加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
問題3：你怎樣將人的工作步調與計劃結合？
答案3：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。
問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？
答案4：每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日曆。每個產品都也有個人的資源日曆標明個人不工作的時間。如果專案需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在專案計劃上。
問題5：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個專案但只需要極少的時間和工作量的任務？
答案5：它的工期將和整個專案時間一樣長，佔工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間佔他時間的百分比極低。
問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？
答案6：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域資訊。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變更對專案的影響記錄下來。
做專案計劃的技能
問題7：你為什麼制定專案計劃？
答案7：專案計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層，商務使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯絡起來後，專案計劃為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
問題8：你將怎樣著手做專案的計劃？
答案8：程式安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義範圍和目標開始。把專案的風險和制約做成檔案。差的估計源於對業務知識和專案範圍缺乏瞭解。可以從專案任務分解入手，例如先劃分階段，然後定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文件化里程碑和可交付產品。專案計劃是當資訊變得可以利用的時，不斷細化的有生命檔案。很好地記錄進度的變化對專案經理，開發團隊，支援團隊，以及管理層，商業使用者都有益處。
問題9：你將怎樣著手製定專案計劃？
答案9：在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯絡起來。連線全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支援團體，管理層和商務使用者一起復查，做為補充性的輸入和最終的批准。
問題10：怎樣確定人員需求？ 答案10：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如資料模型製作者，業務分析員和使用者等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支援團隊和使用者代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的餘量。要使專案小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。
問題11：給專案加上測量標準有什麼價值？
答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定專案計劃提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊。軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。不過，最好有3年的歷史資料。
問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？
答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。
人員管理技能
問題13：你作為專案經理要做的第一件事情是什麼？
答案13：除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立專案經理所關注事物（商務，公司，專案，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，專案和個人有關的事情。
問題14：當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的專案？
答案14：首先，確定和區分專案的優先次序，哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯絡起來。向管理者和使用者說明對進度表的影響。因為兩者都也許不願意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。
減掉顧問比去掉一個僱員要好。每個專案的顧問也許可以用僱員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一週降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。
如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的僱員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。儘可能將一個快退休的人和新手組合在一起。
以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
問題15：你的團隊主要是由新手組成的，並且進度已經落後。你將做什麼？
答案15：需要記住一個專案很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。專案被取消，主要是諸如缺少資金，使用者支援或不能滿足的業務目標。
因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或透過錄影帶。另一種附加方法就是讓資深的僱員或高階顧問充當教師。
舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功專案中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。
對於較大的任務，看看他們的計劃，有助於確定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止僱員陷入挫折和士氣低落的困境中。
問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？
答案16：這是經常發生的不愉快情況。僱員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調查：
發現員工的管理能力
閱讀評估和狀態報告
當僱員變得不合作時試圖發現一些變通的方法並且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內容包括：
弄清楚狀況
與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷
強調在初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關係的
問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”並且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每週需提交專案和商業目標有關的狀態報告並且經理要進行審查。這有利於加強組織建設並使每個員工緻力於他們自己應完成的工作。
問題18：如何對待即將退休的員工？
答案18：即將退休的員工能提供大量的資訊。一個人在把所有業務知識和關係網拒之門外時必須三思而後行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使專案能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支援（不用透過正規的，官僚的途徑完成工作）
問題19：對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦？
答案19：好的經理是透過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私並且會影響團隊計程車氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決於他們的工作進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。
首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符並瞭解與他一起工作的人對他遲到的反應。
最後，必須與他們進行客觀的談話。
談話的主題包括：
公司的規章制度
對團隊的影響
對個人評價的影響
強調時間進度
達成諒解
問題20：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？
答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對專案有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感並且舉行業務會議，在會上讓使用者談談他們對專案組的良好印象。同時，讓使用者對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄影帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。
問題21：你如何僱人？
答案21：首先做一個工作所需技能的描述。如果你不瞭解現在的需求就很難僱到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。
問題22：你將如何解決團隊中的個人衝突？
答案22：辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的原因時應持有客觀的態度。
問題23：你將如何監控/管理顧問？
答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作週報，將工作時間和工作完成情況聯絡起來。
問題24：你將如何管理外援？
答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作週報和可交付產品的複製。
問題25：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？
答案25：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。
該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力範圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那麼，這個人的工作經常會被無數次地打斷。
溝通技巧
問題26：你將怎樣使使用者參與和了解專案的每個階段？
答案26：貫穿整個專案的原型是得到使用者肯定的方法。讓使用者對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和使用者一起開發測試資料，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態報告和更新/修改的專案計劃。在專案進行階段性檢查時的同時對可交付產品進行檢查。
問題27：你將如何發現和解決內部和外部問題？
答案27：從所有可能的資源獲取實情並客觀地記錄下來。然後在相關方參與下，儘量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題並參照可能的解決方法。
問題28：你將如何得到供應商的一貫支援？
答案28：雖然供應商是在管理範圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們：
得到尊重
瞭解業務目標
預先購買
將供應作為計劃的輸入，這樣會對他們產生影響
參與設計
因此，在專案的早期階段就應該考慮供應商的管理。確保他們瞭解業務目標和工作的利益。
問題29：如何處理“是否能破除一些規矩”現象？
答案29：單純為了技術而採用某種技術是不能說服使用者或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，如果將技術與商業利潤聯絡起來，使用者會支援你的建議。
問題30：你如何應對不同的商業使用者，如果他：
a) 拒絕確認需求
b) 經常改變主意
c) 不肯花時間
d) 堅持不現實的截止日期
答案30：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們我們才有工作做。他們是客戶。必須以高度的職業精神，完全尊重他們。
因為他們不能瞭解我們的工作正如我們不能完全瞭解他們的那樣，溝通變得比較複雜。因此，我們要花時間作規劃並解釋其中包含的內容。使用者需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，並且他們的意圖被很好地理解。製作原型是一個有用的工具。它提供了一幅使用者能理解的、靈活的圖畫。
另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源於對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。
使用者往往不願意花時間與IT人員交談並認為這樣做是浪費時間，因為IT人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。如果使用者來了多次但並未發看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業領域的專案以期得到使用者的尊重。
召開一個歷時一小時（並且要限定在該時間範圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓使用者知道下一步該怎麼做（並要取得共識）。使用者的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓使用者感到他們的意見已被聽取並且允許他們更改錯誤。
一個專案被取消往往是由於沒有經濟合理地達到使用者的業務要求。如果在專案的整個過程中，一直保持與使用者的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。專案很少因為延期而被取消。要注意範圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現實的截止日期。
問題31：在一個不程式設計，就認為你沒在工作的環境中，你如何開展工作？
答案31：如果使用者認為你瞭解了他們的業務目標，他們就希望早些開始程式設計。以一種他們能夠理解的形式製作需求文件，提供一種開放的溝通方式，並讓他們知道你瞭解什麼，你正在做什麼。透過專案計劃，狀態報告和原型同樣能夠表明專案的進展。透過讓使用者審查需求，原型和狀態報告的形式，讓使用者參與專案。
方法論知識
問題32：生命週期是什麼，它的作用是什麼？
答案32：一個開發或維護生命週期是描述一個特定專案的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,製作資料模型可能會按照James Martins建模方法。物件建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期透過運用所有方法來完成業務目標。
問題33：描述你的專案計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。
答案33：專案計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：
專案管理：
典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護專案計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製作演示資料和向上級和使用者進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的專案管理活動。
典型交付：專案計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）
需求分析：
典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。
典型交付：範圍文件，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。
設計：
典型活動：建立開發和測試環境，製作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。
典型交付：邏輯資料模型，事件模型，物件模型，網路模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。
開發：
典型活動：編碼，單元測試和製作使用者文件。
典型交付：測試說明書，過程手冊，程式。
測試：
典型活動：軟、硬體測試，線性測試，系統測試，整合測試，迴歸測試和平行測試。
典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。
實施和支援：
典型活動：第一階段成果打包；培訓。
典型交付：問題報告過程。
檢查:
典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。
典型交付：實施總結報告。
問題34：製作原型應該在專案生命週期的那個階段？
答案34：貫穿整個專案。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，使用者需求資料和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗製濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和資料不完全的情況下，顯示各個視窗和視窗間的導航關係。
問題35：在專案生命週期中，基於客戶端/伺服器端開發與基於大型機開發的區別是什麼？
答案35：基於客戶端/伺服器端開發的專案需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，資料和網路位置的檢查。必須根據使用者的要求決定伺服器/客戶端的分佈。在伺服器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和製作圖形介面的原型相結合和方法。
問題36：在一個維護專案中如何管理和保證質量？
答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，並且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。專案計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使專案經理和使用者看到變更對專案進度的影響。
維護階段/活動有：
變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）
正式記錄變更，
變更確認並初步估計變更的大小，
對現有變更進行優先順序排序，
變更分析，
對變更進行程式設計，
對變更和變更對系統產生的影響進行系統/迴歸測試，
使用者確認變更，
產品遞交，
生產。
問題37：物件導向的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不同？
答案37：物件導向的專案團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在專案的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須瞭解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：
設計師（系統的整體結構）
抽象工程師（類和類族）
應用工程師（完成和組裝類和類之間的訊息）
由於傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟體開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那麼就是最簡單的專案也不能成功完成。
問題38：你如何在處理僱員關係，專案管理，文字工作之間分配時間？
答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，專案經理必須關注事物的次序應該是：
商業目標，
公司的目標，
專案，
團隊，
個人，
技術和方法的變化
問題39：什麼是PM-CMM?
答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟體工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：
隨意的：人員管理沒有連貫性，
可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針，
明確的：將人員管理與業務特點相結合，
可度量的：對人員管理可進行目標量化，
最佳化：有組織地致力於不斷地提高人員管理水平。
小結
一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成計程車氣高漲的團隊。專案經理的職責就是將這些人組成團隊並激勵他們。本文透過複習一般性的概念、術語和麵試中經常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據你有關如何成為一個好的專案經理的知識和經驗，對答案進行整理。不管怎麼回答，儘量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態度面對。應側重於人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力。
[@more@]
即使你透過面試，得到了這個職位，你還需要資訊進行估價，這時是你的好機會。如果這將是專案經理的第一個工作任務，這尤其是關鍵。你需要明白你的工作環境。因此，你可以問下列問題：
1. 公司優先權是什麼？
2. 本專案的執行資助者是誰？
3. 公司使用的開發原理體系是什麼？
4. 本專案最後期限是什麼？
5. 有量度專案成功的方法嗎？
6. 你的新經理將怎樣保持專案資訊靈通？
7. 你的新經理管理哲學和風格是什麼？
8. 專案上的人們的技能水平是什麼？
9. 你將管理的專案的範圍被充分地定義嗎？
10. 技術環境已經選好了嗎？
以下是典型的專案管理面試中通常會問到的問題（期望的回答）：
很多的問題的答案是主觀的，面試官想知道你的觀點是否和他們的及公司一致。問題的構成如下：
1. 專案管理軟體工具知識，
2. 編制專案計劃的技術，
3. 人員管理技能
4. 溝通技能
5. 原理體系知識（標準開發生命週期和專案管理）。
專案管理軟體工具知識
問題1：工期和工作量之間的差異是什麼？
答案1：工期是商業/日曆上的天數，與人數和工作量無關。工作量是與日曆天數無關的人的工作。例如：
一天的工作量對於一個一隻花50%在時間在上面的人來說，他的工期就是兩天。如果兩個人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個工作日。
問題2：怎樣和為什麼要在編制專案計劃時考慮依賴關係？
答案2：根據使用的軟體包，依賴關係可以透過將任務及其後續任務的識別符號進行關聯來表示。依賴關係說明了任務之間關聯/並列的要求。依賴關係可以是指在另一個任務能開始之前有一個任務必須完成。例如，邏輯模型必須在物理模型前完成。但測試並不是要在所有程式設計工作完成之後才開始，如果沒有完成的程式對線性測試沒有影響。
專案計劃加入依賴關係，就能找出專案的關鍵路徑並且能夠確定它對專案工期的影響。
問題3：你怎樣將人的工作步調與計劃結合？
答案3：根據組織使用的具體的工具，可以將資源拆成更小的資源/單位，或者可以將任務拆成更小的任務。
問題4：你怎樣將培訓，假日和個人教育時間表結合起來？
答案4：每個產品都有標明不工作的天數的公司/全球的日曆。每個產品都也有個人的資源日曆標明個人不工作的時間。如果專案需要教育和培訓，應該把它們象任務那樣寫在專案計劃上。
問題5：你怎樣安排類似狀態會議這樣貫穿整個專案但只需要極少的時間和工作量的任務？
答案5：它的工期將和整個專案時間一樣長，佔工作量的百分比很小。被分配給任務的每個人花在該任務的時間佔他時間的百分比極低。
問題6：實況報告對計劃的作用以及實況與最初預計的比較有何價值？
答案6：根據組織使用的特定的工具，每個工具都為實況報告中輸入相互獨立的要素/域資訊。也可以將報表進行分類，來向團隊成員和其他相關團體說明關鍵路徑的變化或時間表的調整。這些報告對已實現工作評價和作為在計劃下一個工程或階段的輸入有價值。另一個把估計和實況報告比較的有價值的用途是把範圍變更對專案的影響記錄下來。
做專案計劃的技能
問題7：你為什麼制定專案計劃？
答案7：專案計劃是實現成功的系統的路線圖。它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。它幫助專案經理使管理層，商務使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。逐項列記的“一覽表”協助對任何變動的影響進行迅速評估。當實況報告與計劃聯絡起來後，專案計劃為今後專案的任務劃分和估算提供了有用的資訊。
問題8：你將怎樣著手做專案的計劃？
答案8：程式安排是一門藝術。根據已知有關業務目標的事實，公司一般標準，以及可以利用的過去的經驗。可以從清楚地定義範圍和目標開始。把專案的風險和制約做成檔案。差的估計源於對業務知識和專案範圍缺乏瞭解。可以從專案任務分解入手，例如先劃分階段，然後定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務。識別和文件化里程碑和可交付產品。專案計劃是當資訊變得可以利用的時，不斷細化的有生命檔案。很好地記錄進度的變化對專案經理，開發團隊，支援團隊，以及管理層，商業使用者都有益處。
問題9：你將怎樣著手製定專案計劃？
答案9：在適當的活動和階段或其他的概括的標準說明下，輸入確定的任務。將適當的可交付產品及里程碑和特定的任務聯絡起來。連線全部需要依賴關聯的任務。把資源角色或資源名字加到每個任務上。應用度量結果確定事先的任務工作量，把更多的時間用於需求收集，設計和測試。考慮所有已知的節假日，培訓，休假或其他的資源停工時間。計劃草案將同支援團體，管理層和商務使用者一起復查，做為補充性的輸入和最終的批准。
問題10：怎樣確定人員需求？ 答案10：不考慮資源限制進行計劃開發。在任務旁邊加上諸如資料模型製作者，業務分析員和使用者等角色。再加上能將任務重疊起來的補充性的資源。在計劃中要考慮開發團隊包括支援團隊和使用者代表失去一個或多個資源的情況，要在每個任務上增加15%的餘量。要使專案小組的組成容易理解，要有角色所必備的技術水平的說明。
問題11：給專案加上測量標準有什麼價值？
答案11：如果使用得當，測量標準是一個有價值的工具。它們提供測定開發系統的複雜性和工作量的方法。度量結果為制定專案計劃提供了資訊輸入資源，並且是確定發展方向的有價值的歷史資訊。軟體測量標準將有助於開發更好的軟體。不過，最好有3年的歷史資料。
問題12：你怎樣在計劃中運用新技術？
答案12：在增加培訓任務的同時要擴大工作量，縮小每個工作單元。在評價新技術在開發中的影響的過程中加上額外的原型和檢查點（里程碑）。
人員管理技能
問題13：你作為專案經理要做的第一件事情是什麼？
答案13：除了注意公司的發展方向並從中發現自己的發展道路外，在頭腦中要建立專案經理所關注事物（商務，公司，專案，團隊，個人，技術和方法論的變化）的優先順序。因此，和部門經理開會確定優先順序，安排使用者和職員會議，得到全部成員的狀態報告和評價。重要的是能儘快處理業務，專案和個人有關的事情。
問題14：當你的職員減少了30 %你將怎樣著手完成公司的專案？
答案14：首先，確定和區分專案的優先次序，哪些專案是必須在今後的18個月內完成的。把絕對的最小的總人數與每個專案聯絡起來。向管理者和使用者說明對進度表的影響。因為兩者都也許不願意接受進度表的變化，因此或許可以給你一些例外。
減掉顧問比去掉一個僱員要好。每個專案的顧問也許可以用僱員代替。堅持運用學習曲線理論並逐步減少顧問人數。可以把一些顧問的工作從一週降低到一星期中的2或3天以應付人員削減。
如果公司有提前退休的一覽子法案，趕緊尋找一些有資歷的、適用的僱員。牢牢記住失去“老資格的人”你也許就失去了有價值的知識。儘可能將一個快退休的人和新手組合在一起。
以滿足業務目標為前提，確定剩下員工的重要性以及他們在每個專案中的重要性。使新手和經驗豐富人員的比例適當。兩者都是確保專案和公司不斷成功的財富。
問題15：你的團隊主要是由新手組成的，並且進度已經落後。你將做什麼？
答案15：需要記住一個專案很少因為在截止時間內沒有完成而被取消的。專案被取消，主要是諸如缺少資金，使用者支援或不能滿足的業務目標。
因此，要做的第一件事是培訓，無論在室內還是室外，在課堂或透過錄影帶。另一種附加方法就是讓資深的僱員或高階顧問充當教師。
舉辦針對個人評估和輔導的會議。幫助每個員工準確評價他們各自的優點和缺點。同時明確任務，將所有必須遵守的標準或準則闡述清楚。為每個員工提供從成功專案中得到的模板作為指南，還要允許他們發揮自己的才能。如果需要，和他們一起工作。對任何問題或完成的任務做出迅速的反饋。
對於較大的任務，看看他們的計劃，有助於確定他們是否瞭解任務的範圍和目標，以便了解他們是否能完成任務。傾聽員工的觀點，也許他們會有完成任務的正確的方法和途徑。然而也要防止僱員陷入挫折和士氣低落的困境中。
問題16：你將怎樣和與你競爭相同職位的員工相處？
答案16：這是經常發生的不愉快情況。僱員總是認為他們能勝任某個職位而管理層還沒有意識到這一點。因此，要進行如下調查：
發現員工的管理能力
閱讀評估和狀態報告
當僱員變得不合作時試圖發現一些變通的方法並且針對這種狀況進行一些個人談話，談話內容包括：
弄清楚狀況
與員工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的資歷
強調在初期協作的必要性和管理層是如何高度重視合作關係的
問題17：在決策和工作風格方面你會給你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取決於每個人的技能和專業水平。一個好的經理是“面向結果的”並且能創造一個能使團隊廣泛交流的環境。無論如何，每個員工每週需提交專案和商業目標有關的狀態報告並且經理要進行審查。這有利於加強組織建設並使每個員工緻力於他們自己應完成的工作。
問題18：如何對待即將退休的員工？
答案18：即將退休的員工能提供大量的資訊。一個人在把所有業務知識和關係網拒之門外時必須三思而後行。因此，要利用這些人的能力：他們在某些特殊技能方面可以作為新手的老師。明確主要的工作利益，要使專案能充分利用這些技能，可以利用他們從非正規途徑得到的必要支援（不用透過正規的，官僚的途徑完成工作）
問題19：對一個一貫遲到的員工你會怎麼辦？
答案19：好的經理是透過結果與所花時間來評價一個員工的。然而，還需要了解遲到會在公司和團隊中造成什麼影響。一個人經常遲到人們會感到領導在徇私並且會影響團隊計程車氣。這個人也許可以按期完成自己的任務但可能會影響到別人的進度。職業特性包括可靠性。如果別人的工作進度取決於他們的工作進度，那麼，他們的進度對於整個團隊就很重要。
首先判斷這些員工的模式。換句話說，是偶爾還是一貫如此。其次，明確公司有關考勤方面的政策，確定遲到及其相關處理方法。要了解該員工的工作是否與進度相符並瞭解與他一起工作的人對他遲到的反應。
最後，必須與他們進行客觀的談話。
談話的主題包括：
公司的規章制度
對團隊的影響
對個人評價的影響
強調時間進度
達成諒解
問題20：在費用削減的情況下，你將怎樣鼓舞士氣？
答案20：錢不是僅有的激勵因素。人們需要了解他們是否對專案有積極的貢獻。因此，要強調擁有的自豪感並且舉行業務會議，在會上讓使用者談談他們對專案組的良好印象。同時，讓使用者對他們的功能和業務提出一個概括。培訓是一個激勵因素。因此，狀況會議可以作為一個非正式的培訓課程。不定期地舉辦有關新技術的內部研討會。如果培訓課程費用太昂貴，可以租賃技術錄影帶。訂閱雜誌，有許多技術雜誌是免費的。必須記住的是，忽視培訓將使團隊的精神低落。這樣會影響產品的質量和數量。
問題21：你如何僱人？
答案21：首先做一個工作所需技能的描述。如果你不瞭解現在的需求就很難僱到合適的人。接下來要了解團隊成員的個性。列出團隊現在缺乏的技能或工作風格。與人力資源部門討論所有這些情況，包括調動現有員工。當候選人到來，針對現有工作進行面試，同時還要了解他是否具有新崗位所需的技能。
問題22：你將如何解決團隊中的個人衝突？
答案22：辨別出人的不同個性。分別向員工表述每種風格的價值。當與衝突雙方討論試圖分析申訴或衝突的原因時應持有客觀的態度。
問題23：你將如何監控/管理顧問？
答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。他們還需要明確的目標和任務。堅持做工作週報，將工作時間和工作完成情況聯絡起來。
問題24：你將如何管理外援？
答案24：和管理顧問的方法相同。不過，他們可能有一個經理來負責外包合作。首先要和這個經理一起組織日常會議。堅持做工作週報和可交付產品的複製。
問題25：你將如何同一個似乎總是不能按時完成工作的員工一起工作？
答案25：直到找到問題的原因時，問題才能解決。原因不一定是分析問題或解決問題的能力差。可能是一個管理方面的問題。
該員工可能沒有得到適當的培訓，他的工作可能超出了他的能力範圍。另外一種可能是這個人有太多的事情要做而且這些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意觀察，找出原因所在。例如當所有人遇到問題時，都會找這個人。那麼，這個人的工作經常會被無數次地打斷。
溝通技巧
問題26：你將怎樣使使用者參與和了解專案的每個階段？
答案26：貫穿整個專案的原型是得到使用者肯定的方法。讓使用者對有形和無形的利益進行研究，以做出成本效益分析。和使用者一起開發測試資料，測試大綱和驗收標準。e-mail里程碑狀態報告和更新/修改的專案計劃。在專案進行階段性檢查時的同時對可交付產品進行檢查。
問題27：你將如何發現和解決內部和外部問題？
答案27：從所有可能的資源獲取實情並客觀地記錄下來。然後在相關方參與下，儘量自己解決問題。如果這種方法無效，按照組織的管理結構提出問題並參照可能的解決方法。
問題28：你將如何得到供應商的一貫支援？
答案28：雖然供應商是在管理範圍之外的，但也可以將他們包含進來，如果他們：
得到尊重
瞭解業務目標
預先購買
將供應作為計劃的輸入，這樣會對他們產生影響
參與設計
因此，在專案的早期階段就應該考慮供應商的管理。確保他們瞭解業務目標和工作的利益。
問題29：如何處理“是否能破除一些規矩”現象？
答案29：單純為了技術而採用某種技術是不能說服使用者或領導的。任何人都可能抵制那些會改變現狀的變化。然而，如果將技術與商業利潤聯絡起來，使用者會支援你的建議。
問題30：你如何應對不同的商業使用者，如果他：
a) 拒絕確認需求
b) 經常改變主意
c) 不肯花時間
d) 堅持不現實的截止日期
答案30：無論客戶有多難應付，都應該記住正因為他們我們才有工作做。他們是客戶。必須以高度的職業精神，完全尊重他們。
因為他們不能瞭解我們的工作正如我們不能完全瞭解他們的那樣，溝通變得比較複雜。因此，我們要花時間作規劃並解釋其中包含的內容。使用者需要感到他們沒有浪費時間，正在取得成果，並且他們的意圖被很好地理解。製作原型是一個有用的工具。它提供了一幅使用者能理解的、靈活的圖畫。
另外，對工作風格的理解也很重要。拒絕承認或不斷地改變想法可能源於對問題缺乏理解，或是對未來的擔心。
使用者往往不願意花時間與IT人員交談並認為這樣做是浪費時間，因為IT人員過分關注他們自己的任務。應該對過去交付產品的歷史進行檢查。如果使用者來了多次但並未發看到有價值的輸出，他們將拒絕花更多的時間。在這種情況下，你應該做你擅長的商業領域的專案以期得到使用者的尊重。
召開一個歷時一小時（並且要限定在該時間範圍內）的需求討論會來討論特殊的問題。會議結束時應讓使用者知道下一步該怎麼做（並要取得共識）。使用者的觀點被記錄在“會談紀要”上。這些會讓使用者感到他們的意見已被聽取並且允許他們更改錯誤。
一個專案被取消往往是由於沒有經濟合理地達到使用者的業務要求。如果在專案的整個過程中，一直保持與使用者的有效溝通，他們將看到他們的要求正在逐步達到。專案很少因為延期而被取消。要注意範圍變更。在原有的截止日期上增加額外的任務，將會產生不現實的截止日期。
問題31：在一個不程式設計，就認為你沒在工作的環境中，你如何開展工作？
答案31：如果使用者認為你瞭解了他們的業務目標，他們就希望早些開始程式設計。以一種他們能夠理解的形式製作需求文件，提供一種開放的溝通方式，並讓他們知道你瞭解什麼，你正在做什麼。透過專案計劃，狀態報告和原型同樣能夠表明專案的進展。透過讓使用者審查需求，原型和狀態報告的形式，讓使用者參與專案。
方法論知識
問題32：生命週期是什麼，它的作用是什麼？
答案32：一個開發或維護生命週期是描述一個特定專案的開始，中間環節和完成的方法。一個生命週期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,製作資料模型可能會按照James Martins建模方法。物件建模可能會採用Ivan Jacobson方法。生命週期透過運用所有方法來完成業務目標。
問題33：描述你的專案計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。
答案33：專案計劃中應包括如下階段（不是以瀑布/線性次序）：
專案管理：
典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護專案計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和彙報，製作演示資料和向上級和使用者進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的專案管理活動。
典型交付：專案計劃，狀態報告，評估報告（例如：有多少個功能點）
需求分析：
典型活動：範圍定義，成本利潤初步分析，建議。
典型交付：範圍文件，物理和邏輯分析，實體關係圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。
設計：
典型活動：建立開發和測試環境，製作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。
典型交付：邏輯資料模型，事件模型，物件模型，網路模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。
開發：
典型活動：編碼，單元測試和製作使用者文件。
典型交付：測試說明書，過程手冊，程式。
測試：
典型活動：軟、硬體測試，線性測試，系統測試，整合測試，迴歸測試和平行測試。
典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。
實施和支援：
典型活動：第一階段成果打包；培訓。
典型交付：問題報告過程。
檢查:
典型活動：交付後的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。
典型交付：實施總結報告。
問題34：製作原型應該在專案生命週期的那個階段？
答案34：貫穿整個專案。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，使用者需求資料和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗製濫造的產品。原型需要較好地維護。原型應能在過程和資料不完全的情況下，顯示各個視窗和視窗間的導航關係。
問題35：在專案生命週期中，基於客戶端/伺服器端開發與基於大型機開發的區別是什麼？
答案35：基於客戶端/伺服器端開發的專案需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，資料和網路位置的檢查。必須根據使用者的要求決定伺服器/客戶端的分佈。在伺服器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和製作圖形介面的原型相結合和方法。
問題36：在一個維護專案中如何管理和保證質量？
答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，並且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命週期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。專案計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使專案經理和使用者看到變更對專案進度的影響。
維護階段/活動有：
變更的確定（是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更）
正式記錄變更，
變更確認並初步估計變更的大小，
對現有變更進行優先順序排序，
變更分析，
對變更進行程式設計，
對變更和變更對系統產生的影響進行系統/迴歸測試，
使用者確認變更，
產品遞交，
生產。
問題37：物件導向的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什麼不同？
答案37：物件導向的專案團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在專案的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須瞭解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：
設計師（系統的整體結構）
抽象工程師（類和類族）
應用工程師（完成和組裝類和類之間的訊息）
由於傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟體開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那麼就是最簡單的專案也不能成功完成。
問題38：你如何在處理僱員關係，專案管理，文字工作之間分配時間？
答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，專案經理必須關注事物的次序應該是：
商業目標，
公司的目標，
專案，
團隊，
個人，
技術和方法的變化
問題39：什麼是PM-CMM?
答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基.梅隆大學的軟體工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：
隨意的：人員管理沒有連貫性，
可重複的：組織在人員管理方面有一些政策方針，
明確的：將人員管理與業務特點相結合，
可度量的：對人員管理可進行目標量化，
最佳化：有組織地致力於不斷地提高人員管理水平。
小結
一個成功的團隊是指由不同技能、才華、工作風格和知識的成員組成計程車氣高漲的團隊。專案經理的職責就是將這些人組成團隊並激勵他們。本文透過複習一般性的概念、術語和麵試中經常會問到的問題，為面試做準備。你可以根據你有關如何成為一個好的專案經理的知識和經驗，對答案進行整理。不管怎麼回答，儘量給你所應聘的組織留下印象。應以一種積極的態度面對。應側重於人員管理，同時還有一個良好的技術背景。應具備應有的常識、自信、傾聽和作決定的能力。
[@more@]
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