透過虛擬的方式同人打交道雖然方便，卻也有它的不足之處。

現在的我們生活在一個虛擬交流的世界當中。由於虛擬的工作小組在某些方面具有與生俱來的優勢，所以它得到了公司領導人的大力歡迎。商業學校的老師們總是竭盡所能的讓那些充滿了理想和抱負的管理人員瞭解虛擬交流的好處。但人類幾千年來所形成的交流方式和交流智慧不是輕易就可以被磨滅的。在很多時候，直接的人際互動在人際交流當中所起到的都是極為積極的作用。

作為一名諮詢顧問，我在工作當中學到了很多的東西，而其中的大多數經驗都是從失敗的教訓中積累的，上面所提到的這一點就是其中之一。我曾經在一家國際性的公司中擔任諮詢專案經理。公司讓我為其它的小組的工作提供幫助。在以往的工作當中，在這方面我是有著相當成功的經驗的。儘管我為獲得了公司的信任而深感高興，但內心深處還是有一絲憂慮，我覺得公司對我的期望似乎有些太高了，因為雖然當時的我已經是一名高階諮詢顧問了，但畢竟我在公司當中所扮演的角色只是一名初級專案經理而已。

在接受了新的工作任務的頭一個星期裡，我同自己要協同負責的八個專案的專案經理進行了聯絡。剛開始的時候，他們並不怎麼願意接受我的幫助。為了讓他們相信我的到來決無惡意，我花了好幾個星期的時間來慢慢的說服他們，讓他們接受我。剛開始的四個月，工作進行的還算平穩順利，沒有遇到什麼問題。但是，沒過多久，非常出乎我的意料之外，我手下的一個比較大型的專案就出了問題。

災難剖析
根據我當時的工作記錄，我手下一個專案經理的上級負責人在專案設計階段總結會後接到了取消專案的通知。而在此之前，我們為了準備這次會議已經花費了一個月的時間。特別是在會議前的最後一個星期，我們每天晚上都要熬夜工作，為的就是把會議做好。

突如其來的通知讓我們不知該如何是好。我打通了專案經理的行動電話。他接了電話，用微弱的聲音告訴我現在沒有辦法同我談這件事情。我只能結束通話了電話，等著下週能夠在公司總部遇到他時再瞭解事情的答案。

在接下來的五天的時間裡，每天我都要面對我的上級和公司多位副總裁的詢問，他們希望能夠儘快瞭解原因，找到答案。我只能告訴他們再耐心等待幾天的時間。在他們等待的過程當中，我想盡了辦法去自己尋找問題的答案，聯絡了很多同專案小組成員有社交聯絡的人，從他們那裡收集資訊。

最後，終於在正式的工作報告當中，我瞭解到了問題的真實情況。原來，在準備方案的過程當中，專案的“高階”建築師（剛從初級建築師升職上來的）遇到了困難。就在他不斷嘗試不斷摸索的過程當中，他遭到了專案小組內一名資格比較老但技術上也只能算作初級的工程師的攻擊和取笑。在專案經理還沒來得及解決這個問題之前，其它的一些工程師也都加入到了聲討他的隊伍當中。由此一來，原本的會議就被搞糟了，客戶方的CIO自然就確信我們的專案小組是完全不能勝任的。

聯絡的基礎
從上面的經歷當中，我們可以總結出很多的經驗教訓。根據在以往的工作當中積累的經驗，我很快就把自己的注意力轉移到了矛盾的解決上。我知道專案當中的四位工程師和一位初級建築師在工作當中的聲譽一向都非常好，問題同他們的職業素養肯定沒有關係。他們之間肯定另有問題。

我用了很多時間，同專案經理一起分析小組成員之間的互動情況。儘管專案經理以前並沒怎麼太注意這個問題，但是他也還是注意到了小組內的氣氛相當緊張。在經過了一番努力之後，我終於在他的幫助下了解到了問題的根源。事實上，是那個“高階”建築師先疏遠小組內的其它成員的。而剛剛在他升職之後接替了他的初級建築師職位的那名資歷比較老的工程師很討厭他。其它的工程師也都站在了比較有人格魅力的老工程師的一邊。當年輕的高階工程師在工作中卡殼了的時候，老工程師的憤怒讓他無法再顧及自己的職業素養，對年輕的工程師進行了攻擊。同專案小組成員後來的接觸證實了我們最初的分析和判斷。

現在問題又變成了“我們為什麼忽視了這個問題？”在以往的工作當中，我也曾經遇到過類似的情況。甚至還曾經發現並解決過這樣的問題。專案經理承認他自己把太多的時間花在了辦公室裡，花在了對專案時間安排的計劃上，而忽視了早就已經存在的嚴重問題。那麼，我又能如何為自己託詞呢？

我意識到錯誤出在我對待問題的基本方法上。我在給自己手下的專案經理提出意見和建議的時候並沒有考慮他們的個人需求到底是怎樣的。更重要的是，我留下了一個領導權的真空，再沒有人出來填補它之前，它只是一片空白。

然而，要想控制住一個工作小組的領導權是需要一定的技巧的。至少要有以下兩個方面的基礎。

同專案小組當中的一個或多個成員存在著領導與被領導的關係。理想的狀況是，你已經同小組中的某些成員建立起了領導與被領導的關係。這樣一來，小組的其它成員在接受你的領導風格時就有了某種參照。但是，由於這個專案小組當中沒有一個成員以往同我建立了這種關係，所以這一點對我來說就不適用了。

有能夠代替你實行領導權的專案經理。這也是一種非常理想的狀況，可以讓你藉助另外一名領導者的力量來實行自己的領導權。如果是由你自己親自培訓他的話，這種方式就更為有效了，因為這樣一來他就有了和你同樣的領導方式。而在上面的例子當中，我手下的這名專案經理把注意力放在了工作的管理上，而沒有放在對小組成員的領導上。

應用規則來建立領導權的機遇。技術人員通常是用自己的智慧來樹立自己的領導權，透過解答各種技術問題來證明自己的能力。在上面的這個例子當中，我故意沒有參加到交流當中，為的就是讓那名高階建築師證明自己的能力。

至少要偶爾與小組成員見面的能力。人格魅力在人際交往的過程當中是非常有力的工具，但是要想充分的發揮其效力，還是需要透過人與人之間實際的接觸。在上面的這個例子當中，我就沒有做到這一點，從來沒有同小組成員進行過接觸。

證明自己對事件的興趣和影響能力的機遇。要保證自己直接參與到重大專案事件的準備當中。在上面的例子中，我實際上還是以顧問的身份參與到了主要專案事件的準備當中的。
上面所談到的這五點顯然都是出自我自己所喜好的領導風格和領導方式。其它的領導者可能會有他們各自不同甚至有些激進的其它方式。正所謂仁者見仁智者見智。

在跌倒的地方重新站起來
在弄清了造成問題的原因之後，我和專案經理一起制定了一項行動計劃。我們給那位高階工程師另外指定了新的工作任務。我們在公司總部召開了為期一週的小組會議。同時，我還讓高階建築師瞭解到，在以後的工作當中，我會更多的參與他的技術決策。這些措施的採取加強了我在專案小組當中的領導權，也讓我能夠更好的瞭解和掌握整個小組的工作狀況。這樣一來，我給專案經理提出的建議就更有針對性並且更為有力了，也得到了更為積極的反饋。[@more@]

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