無形團隊 有形管理（上） (轉)

無形團隊 有形管理（上） (轉)[@more@]    不論你接受與否，我們的工作場所將變得越來越象俱樂部，你可以吃東西，會見他人，互致問候，這種新的工作環境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？


    隨著經濟的縱深化發展，指向你的公司的路標或許正在變成滑鼠，可從地圖上查詢的地址在變成電郵地址，原處於萌芽狀態的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜、潤物細無聲的方式成了組織發展的新趨勢和管理層關注的焦點。虛擬團隊不一定依賴於一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的執行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特徵，而這些特徵往往是創造一流業績的先決條件。


    亞太管理培訓中心的研究和調查表明，“虛擬團隊”其實緣起於“前網路時代”，如利用非網路媒介運作的新聞、銷售、遠端教育等領域；而以三“I”——即information(資訊)、a(思想)、ligence(智力)——為代表的網路經濟則使“虛擬團隊”的規模化發展成為必須。虛擬團隊利用最新網路、行動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的，但作為組織，稍有不慎，就會造成管理上的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？


    問題的癥結就在於這種提問的方式。“控制和命令”是傳統團隊管理的兩大法寶，而對虛擬團隊的管理，我們不應先入為主地匯入“控制”和“命令”的概念。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維繫。如果我們仍需使用控制這一方式，控制的應該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維繫上，基本的規則是：


信而有情。授信給不應得到信任的人是一種失誤，而在網路時代更常見的失誤卻是企圖在純粹的數字化中建立信任。例如，當你聯絡的物件都是數字化程式碼或單純的電郵地址，你怎麼能給予對方信任呢？這可能是網路經濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。


信而有限。無限的信任既不現實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元，在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產生的利益將遠遠超過職能重複的弊病。


信而有學。為實現最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場，客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，並形成一種不斷學習的文化。對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰：一旦招聘的人員不具備這種經常性的學習心態，則無法實現及時的知識和能力，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。


信而有約。對一個追尋商業目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯絡在一起。在給予獨立業務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。


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