認證不是給別人看的——要讓CMM能在中國生根──來自CMM實踐者的忠告 (轉)

認證不是給別人看的——要讓CMM能在中國生根──來自CMM實踐者的忠告 (轉)[@more@]不是給別人看的——

要讓CMM能在中國生根

──來自CMM實踐者的忠告
本報記者 劉海峰

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---- CMM認證漸漸在中國引起重視。最近，北京產業促進中心在北京市科委支援下制訂了推進CMM認證的三項新措施。兩年前，已有企業開始引進CMM。那麼，推進CMM 認證要注意些什麼？它能為我們帶來什麼好處？我們採訪了創智等幾家CMM實踐者。他們的之談對國內正準備或正在推進CMM認證的企業也許不無借鑑價值。

經驗之一：CMM之初，好處要被公司與個人都認識到

----軟體是一種產品，如何保證它的質量以及生產的速度呢？必須要有一個必要的規範和制度，它可以讓所有的測試工程師按照這套制度來做設計、編碼、測試、整合等以保證其最後的質量。這套開發體系有國際的，也有自己制訂的。

----在摩托羅拉應用技術研發中心工作5年，成功帶領透過 CMM4級認證，現任創智副總裁兼首席技術總監的李啟煊先生說，CMM到底能為公司帶來什麼好處？用一句話說就是有利於公司長期的成本控制。有這套體系，能更準確地預算出開發的成本; 更重要的是，正因為質量有所保證，浪費在修改、解決客戶的抱怨方面的成本會降低很多。問題出現後現場發現解決與設計開始時就把問題解決的費用相比，通常要差幾十倍。現在絕大多數情況是缺少軟體的規範制度，只是求快。軟體出來後，要花很多時間修修補補，以應付客戶滿意度低的情況，費用很容易失控。而有了CMM這套體系，會使這方面的費用有所降低或者大大降低。浪潮通軟過程改善部任甲林的體會是，CMM僅指明該做什麼，而沒有指明如何做，它不是方法論，但我們在學習CMM時，可以從中學到分析問題的方法。而用友的認識是，吸收先進的管理思想，提升公司開發管理水平，並且透過CMM 的全面實施，提高產品開發過程的可視性和預見性，從而在提高產品開發能力的同時提高產品的質量。

----CMM對於研發人員來說，其好處在於增加了一套有效的紀律，CMM可以規範開發測試人員一連串的行為來保證質量。另外，在這樣的體系下執行，也能把錯誤找出來，使其產品質量有相當的保證，從而為個人帶來。這對個人來講，也是一種成就感，增加員工自身的信譽。

----這種好處只有被公司與個人都認識到，CMM才能真正生根。

經驗之二：儘早明白，重視質量比忙著賺錢更重要

----有一個共同點是，接受採訪的幾家企業如創智、浪潮通軟、用友、金蝶、東大阿爾派等談推進CMM的目的時都提到了“質量管理”。應該看到的是，推進CMM認證，我們正面臨一個大環境背景: 即中國要加入WTO。不管哪一個行業，競爭都會越來越激烈，對質量的要求也會越來越高。過去中國消費者對質量要求確實比較低，所以中國軟體企業生存還不成問題，不需要對質量那麼重視，不像印度——它需要出口到美國去，所以印度軟體企業很早就在建立CMM體系。李啟煊說: 中國的公司要有更大的雄心，走向國際化。像創智，我們的核心是應用軟體、通用軟體及軟體相關的服務。我們必須有國際競爭的水平，拿到美國的訂單，承受歐洲一些公司的委託方案。創智要在中國軟體行業裡面做到最好，之後我們沒有道理不到國際市場上去競爭。所以我們必須加緊步伐，儘快建立好我們的軟體開發機制，引入CMM體系，提高管理水平。成為“總部設在中國的成功的跨國公司”。 金蝶公司也提出：引入CMM體系是要為國內外客戶提供符合國際質量標準的軟體，最終提升客戶滿意度。如果中國所有公司都把這套體系建立起來的話，到國際上去競爭才有本錢，這是必要的條件。如果不從長遠著想，就容易陷入應付眼前困難的陷阱裡面去。CMM對中國來講是必要的，不能輕視它。

經驗之三: CMM建立過程中，要注意中外企業文化的差異

----每個國家的國情和文化的不同之處也要注意。李啟煊個人體會認為：美國與中國企業的不同之處在於企業規範上。美國是制度高於個人，企業從第一把手到員工必須遵守公司的制度。中國企業裡比較容易出現人高於制度的現象。所以美國的公司多一些資料，由資料幫助公司做決定；中國的企業比較偏重個人的感覺，強調關係。再者，由於制度的關係，美國比較強調團隊精神。而事實上CMM從另一個角度而言也就是透過這一套制度使團隊運作更加有效，能夠取得溝通和互補的效果。某位員工的短處，透過團隊可以看出來，某位員工的設計出現錯誤或有自己的盲點，可以透過團隊的複核指出來。而在中國一旦你挑出別人的問題來，就會被理解為“跟我過不去”，“我”會沒面子的。由於文化不同，面對同樣的行為，既可以說“你在幫助我”，也可以說“你在找我的麻煩”。看法不同，心態就不同—建立CMM必須要注意到這一點。

經驗之四：機制必須是活的，盲目照搬就錯

----CMM體系是為開發測試人員建立的，開發測試人員的介入就顯得相當重要。浪潮通軟現在還沒有花那100多萬元去請人認證，但他們有兩點做法值得關注：他們選擇了CMM2裡面6個KPA(關鍵過程域)的5個，而且又增加了兩個KPA （業績考核、內部測試），認為“如果不與考核掛勾很難推行”。這種務實的態度起碼值得肯定。東大阿爾派及鼎新公司的負責人都強調 ：CMM認證不是為了那個證書，不要單純為了過級而過級。

----在一開始最關鍵的是，透過關鍵專案讓開發人員瞭解怎麼去用，讓開發人員去體會採用這些步驟得到什麼好處。只有真實的感受，才願意把CMM 變成紀律，才能逐漸地引進更多的KPA。創智也表示: 我們也不會盲目地把全部的KPA引進過來、移植過來——沒必要，最主要的是瞭解我們最需要的是什麼。認證如果不是活的，照抄是沒有用處的。

----盲目地把CMM抄搬過來，把它擺在那兒，有文件，卻沒有人去看，沒有人去用，那是不必要的官僚文章。

經驗之五: CMM就是一種，重要的是真的去執行、去用

----所採訪的幾家企業大都設立了專職的機構。共同的體會是: 推廣的時候工作量非常大，而讓開發測試人員喜歡上CMM認證，才能讓這套制度“活” 了。有的企業的做法是讓開發人員自己定標準，然後監督執行。

----實踐者們意識到：CMM認證的關鍵不在於第幾級，重要的是自己的員工是否瞭解這套體制，開發的方法與步驟是什麼。開發人員都瞭解了，都去用了，而且也取得了好的成效了，這比什麼都重要。

----浪潮通軟承認自己在推行CMM上走了彎路，而且總結出：生命週期模型的定義，是CMM的起點，也是難點。而鼎新認為，使用好的管理工具（即針對過程管理的軟體）是至關重要的，他們採用了的“ safe”以及自己正在開發的“專案助手2000”。

經驗之六：最終效果評估，用什麼問題做試金石

----CMM的實踐者說，CMM不是聖經，世界上沒有十全十美的產品，也沒有十全十美的制度—包括CMM。但很重要的一點就是你有沒有什麼方法、制度能夠一直不斷地做必要的改善，讓你的質量提高。 “CMM為改善整個企業的軟體過程提供了指南，而並非針對某個具體專案。CMM並不能保證在這個過程下，產品開發百分之百地成功。產品的成功是多種因素的組合，例如市場等因素。”

----李啟煊這樣講: 一個部門如果到了CMM 4和CMM 5的話，你問軟體開發測試人員應該怎麼做，他可以馬上拿出來給你看，告訴你做這個專案的過程: 如何設計，需求是如何建立起來的， 在過程中如何一步一步改善質量，質量的指標又是什麼，去年的指標達到多少，明年的指標要提高多少，用什麼方法來提高它，靠什麼來解決不同部門不同的想法，每一個階段花多少時間改善了多少質量。不到CMM 4和CMM 5，如果你要他講這些，說不出來。而到了CMM 4和CMM 5，你去問不同的工程師，說法會略有不同，但基本上相差不多。

----任甲林則認為: CMM認證過程的不斷改進基於許多小的、進化的步驟而不是革命性的創新。標準不一定先進，但只要統一了，質量和效率就提高了。

編後感：CMM會不會失去其標記意義

---- 資訊產業部開始重視CMM認證，給以政策上的鼓勵，現在有的國內軟體企業認為：CMM 是世界公認的，是軟體產品進入國際市場的通行證。我們不禁擔心：CMM會不會失去其原有的精神？

----一家企業在1994年就把說自己“透過了ISO 9001認證” 當成榮耀的事情來宣傳，但後來ISO 9001“是家軟體公司就可以花10萬塊錢透過”了，越來越多的公司並沒有都因為透過了ISO 9001質量認證，而使質量普遍提升，ISO也就失去了其權威的標記意義—使用者不買這個賬。有意思的是，當年號稱第一家透過認證的那家公司再也不提這碴了，覺得“沒面子”。

----我們擔心的是，當CMM認證遍地開花的時候，CMM會不會在中國失去其標記意義？

----如果什麼事情只是為了做給別人看，其效果就會大打折扣！

----面對中國即將加入WTO的形勢，國內軟體企業僅有一張 “護照”是遠遠不夠的。按照實踐者們的經驗，把CMM理解為“軟體產品進入國際市場的通行證”還不夠務實。對於軟體企業而言，應該再一次認清楚：質量與效率，對軟體業到底有多重要？企業的領導層需要真正明白：CMM對提高企業效率、提高產品質量到底能帶來什麼？

新聞資料

什麼是CMM

----CMM是由美國卡內基梅隆大學軟體工程研究所1987 年研製成功的，是目前國際上最流行、最實用的軟體生產過程標準和軟體企業成熟度等級認證標準。

----CMM是能力成熟度模型(Capability Maturity Model)的縮寫，是一種用於評價軟體承包能力並幫助其改善軟體質量的方法，側重於軟體開發過程的管理及工程能力的提高與評估。

----CMM分為五個等級: 一級為初始級，二級為可重複級，三級為已定義級，四級為已管理級，五級為級。

國內軟體企業反應(不完全統計)

----鼎新公司：1997年著手進行CMM認證工作。1999年 7月透過第三方認證機構的CMM二級認證。聘請清華大學的教授為顧問，有專職的部門負責。目前正著手進行CMM三級認證工作。

----浪潮通軟: 成立了研發管理部專門負責CMM推廣，從 1998年下半年開始進行CMM體系的推廣工作，現在引進了CMM二級中6個KPA中的5個，又增加了兩個KPA（業績考核、內部測試），未申請認證。

----東大阿爾派：1999年下半年開始研究，同年10月份抽調骨幹籌建專職技術小組，在國際合作事業部推行CMM。2000年9月29日經美方評審機構稽核，透過CMM二級。

----用友：早在1999年的下半年就成立專門的小組，探討 CMM的認證和實施之路。在2000年10月份明確將準備透過CMM評估的計劃。近期目標是先透過CMM的二級，同時準備透過三級的相關資料。

----金蝶: CMM實施認證工作已經啟動，計劃運用CMM的 18個KPA改進開發過程，選擇與企業現狀對應的等級實施。有專職研究、實施、推進CMM 的小組。