網路時代的團隊：虛擬團隊（轉）

內容提要：網路時代的到來，使得虛擬團隊研究在組織行為學和管理學領域中備受矚目。本文在總結虛擬團隊相關研究的基礎上，分析了虛擬團隊管理研究的發展動向。

　　一、引言

　　虛擬團隊是為滿足組織快速協調各地區成員的迫切需要而產生的，最早產生於軍隊中。二次大戰期間在法國出現了Jedburg團隊，這個團隊是早期虛擬團隊的雛形，由受過高等教育的研究人員組成，受僱於當時的法國。當時的科學技術已允許具有虛擬團隊概念的遠端軍事團隊在全球範圍內、在不同單元之間完成規劃，相互協調，實現智力共享。由於戰爭的需要，該團隊由傳統型團隊逐漸向虛擬團隊轉變(parnell，1993)。二次大戰後，Jedbrug團隊成員開始步入商界，賦予傳統團隊以新的概念(Smith，1972)。

　　20世紀末，以計算機網路通訊技術為主的資訊科技革命及Internet的崛起又將人類社會帶入網路時代，並極大地改變整個世界的執行方式：它改變了整個生產經營方式價值鏈，如改變了商品交易模式、消費模式、生產模式、金融運作方式、政府管理模式。這就是電子商務的核心，即運用現代計算機網路技術進行的一種社會生產經營形態的變革，目的是提高企業生產效率、降低經營成本、最佳化資源配置，實現社會財富的最大化。它也改變著組織結構和組織行為，如組織結構的扁平化、網路化和虛擬化。計算機、計算機技術和英特網對個體、教育、商業和社會有著重要的影響，個體和團隊從各自的背景出發，以某種方式接受、閱讀、評價資訊並採取相應的行動。通訊技術快速發展和英特網的出現，為虛擬團隊的形成創造了良好的外部條件。

　　二、虛擬團隊的特徵，型別及模型

　　1．虛擬團隊的特徵

　　有關虛擬團隊的定義，不同研究人員提出了不同的看法，如有人認為虛擬團隊是一個人員群體，雖然他們分散於不同的時間、空間和組織邊界，但他們一起工作完成任務。Tounsend等(1998)是這樣描述這種剛出現的組織結構形式：虛擬團隊由一些跨地區、跨組織的、透過通訊和資訊科技的聯結、試圖完成組織共同任務的成員組成，虛擬團隊可視為以下幾方面的結合體：(1)現代通訊技術；(2)有效的信任和協同教育；(3)僱傭最合適的人選進行合作的需要，而人員是最為重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外進行運作、透過電子溝通進行協作達到他們共同目標的團隊，都可稱之為虛擬團隊。
　　綜合相關的研究，我們可以發現虛擬團隊存在四個方面的特徵：(1)團隊成員具有共同的目標；(2)團隊成員地理位置的離散性；(3)採用電子溝通方式；(4)寬泛型的組織邊界。

　　2．虛擬團隊的型別

　　虛擬團隊可分為以下七種型別：
　　(1)網路式虛擬團隊(networkteams)：團隊和組織邊界模糊，團隊成員具有較高流動性。
　　(2)並行式虛擬團隊(parallelteams)：團隊成員構成明確，團隊和組織邊界明確，在短期內構建的為改善某一過程或系統而設計方案的臨時性組織，任務完成時自動解散。
　　(3)專案產品開發團隊(projectorproduct-developmentteams)：團隊界限明確，團隊成員具有一定的流動性，團隊任務具有長期性、非常規性，團隊具有決策權。
　　(4)工作團隊(workorproductionteams)：團隊界限明確，成員確定，完成常規的、單一功能的任務，透過內部intranet進行溝通、共享資訊。
　　(5)服務團隊(serviceteams)：由提供網路維護、技術支援的跨地域的技術專家組成，根據不同地區的時差輪流工作。
　　(6)管理團隊(managementteams)：由跨國公司的高層以管理人員組成，利用網路資訊科技協同工作以指導公司目標的實現。
　　(7)行動團隊(actionteams)：對緊急情況，突發事件提供快速反應。

　　3．虛擬團隊的作用

　　當組織平穩跨進21世紀，將面臨由環境所帶來的一系列挑戰。組織間聯合的日益普及，結合著不斷增長的跨組織結構和全球化趨勢，加速了企業跨地區和組織邊界進行相互協作的需求。此外，經營運作的重心從生產向服務轉移，引起新一代知識工人不受工作地域的侷限。綜合這些因素可以發現，企業面臨的挑戰是：不同文化、時間、空間和組織背景下進行任務的協作。

　　受這些需求的驅使，傳統面對面的團隊面臨在虛擬環境下進行運作的壓力，以及對分佈於各地區團隊成員進行協調活動的壓力。因此，虛擬團隊作為一種新的組織結構形式出現，得到了資訊和溝通技術的支援，能滿足新工作背景下解決新問題的要求。在全球化的經營環境中，虛擬團隊的部署是一種較具吸引力的管理戰略，主要有以下幾方面原因：它允許分散性組織最大程度地發揮他們的專長，而不需要實質性的個體物理流動。完成一項任務所需的專家也許分佈於組織的各個地區，而虛擬團隊可促進這些人力資源專心關注於某一問題，但不需要實質性的人員流動。此外，虛擬團隊允許組織將不同文化、商務習慣的多種意見統一起來，以避免逆生產效率的現象發生(Solomon，1995)。其他的有利之處包括成本的降低、週轉時間的下降、遠端成員間的整合、提高決策制定和問題解決技能(Lipnack&stamps，1997)。虛擬團隊的日趨重要可引用Hargrove(1998)的評價來闡述：“在將來，人類成功的起源並非來自非凡的個體，而是來自於人員的非凡組合”。在21世紀當企業面臨商業的挑戰，全球化虛擬團隊的應用為在複雜經營環境中，透過跨組織的寬範聯合、協調完成複雜的商業任務提供了一個重要的機會。

　　4．虛擬團隊的投入產出模型

　　綜合虛擬團隊相關的案例研究，虛擬團隊主要包括三個方面：目標、成員和聯結。
　　(1)目標。對於任何型別的組織，目標極其重要。但對虛擬組織和團隊而言，尤為關鍵，因為目標是使虛擬組織或團隊成員一起工作的粘合劑。等級制組織中有權力聘用或解僱員工，而官僚組織中存在一系列的規章、制度和法規，但真正意義上的網路組織和虛擬團隊通常只存在目標。只有當團隊目標被團隊成員強烈認同和接受，他們才會一起工作。在虛擬團隊中，團隊目標必需轉換為行動方案，成為團隊成員一起工作的基石，並要求目標具有可合作性、任務相依性和結果的明確具體性。團隊的存在是為獲得結果，沒有合作性的目標，專案任務始終不會啟動，如果任務都是相互獨立的，團隊就沒有存在的必要。由於個人和單個組織獨自無法取得預期的結果，通常會建立虛擬團隊解決面臨的困境。
　　(2)成員。團隊成員是虛擬團隊的核心，我們必須考慮以下三個關鍵因素：一是獨立性。虛擬團隊的每一位成員必須自主、自我依賴，但又能相互依存。二是領導分享。虛擬團隊的每一位成員能隨著團隊程式，擔當領導者角色，領導者隨任務的變化而變動，每一位成員在任務程式中發揮自己的才能和專長。三是整合水平。虛擬團隊不僅僅是橫向連線的團隊，它必須能與組織上下連線。
　　(3)聯結。聯結是聯絡，不僅僅是技術。這些聯絡可以透過面對面的交談，也可以透過資訊科技。但總的來講，這些聯絡本身是被動的。任務的結果需要某些型別的互動，互動能產生關係，如果這些關係是可信任的，則其就具有持續性。資訊時代的不同之處並不在於關係和互動，而是數字技術。數字技術提供了極為豐富的互動機會，但這些技術如何影響組織方式值得我們進一步的研究。我們並不想放棄其他溝通方式，而是要繼續加以豐富化。如有些工作可以透過面對面交談來進行，如快速建立信任關係，但如果存在空間距離，這種方式並不可行。一旦明確了團隊目標和成員，我們就可以選擇最為適用的聯結方式與團隊成員溝通，並完成共同的任務。我們可以把上述內容總結為以下的虛擬團隊9要素投入產出系統模型(見表1)。表1虛擬團隊的投入產出系統模型

　　5．成功虛擬團隊的關鍵要點

　　Solomon(2001)在進行大量案例研究的基礎上，提出虛擬團隊要取得成功，必須做好以下9方面的工作：(1)認真選拔團隊成員，團隊成員必須具有自我開拓意識，較強的溝通能力和其他較高的虛擬團隊技能。(2)保持專案任務為中心，使團隊成員能測定自己的工作程式，明白自己是否處於目標方向之中。(3)保持團隊的積極互動和行動取向。(4)公共協議的標準化。(5)建立清晰的團隊目標。(6)恭賀目標的達成。(7)建立共享空間——共享空間能超越工作範疇，實現團隊成員的互動。(8)識別成員需要克服的協作障礙。(9)明確危機發生時團隊成員應該做什麼，應該與誰聯絡和決策的等級層次。

　　三、虛擬團隊的實證研究

　　當企業覺察到虛擬團隊的潛在利益時，也必須面對這種新型工作群體所固有的許多問題：虛擬團隊與傳統背景下的團隊相比，管理溝通更為困難，溝通效率更為低下(McGrath，1994)。由於時間、空間的隔離，虛擬團隊須採用創新的技術、提供豐富的溝通渠道，促進分散性成員間的任務協調。這些溝通問題由於不同時間區間、技術基礎的懸殊、團隊成員間技術熟練的差異性將會被擴大，當文化差異加入到此問題中，虛擬團隊的管理更為複雜。這些問題已引起許多研究者的興趣，他們從不同角度對虛擬團隊進行了深入的研究。

　　Could(1997)在一項對虛擬團隊領導行為和團隊特徵的研究中發現：(1)虛擬團隊是有效的，能完成組織下達的預期目標任務。(2)虛擬環境中團隊成員會得到信任，團隊領導透過與成員的交流確認成員的工作程式。(3)電子郵件和電話成為主要資訊系統的技術手段。(4)很少有純粹的虛擬團隊，大多數虛擬團隊或多或少地存在面對面溝通的情形。

　　也有研究對虛擬團隊成功的關鍵因素作了深入的探討。Kaywoeth&Leidner(2000)的研究發現，虛擬團隊面臨四個領域方面的挑戰，即溝通、文化、技術和專案管理(領導行為)。他們在跨文化虛擬團隊研究的基礎上，提出虛擬團隊成功的4個關鍵因素：

　　(1)溝通方面。一是強調溝通的連續性，由於在虛擬團隊背景下缺乏面對面交流的機會，團隊成員應努力保持一定頻率的溝通，從團隊領導方面不斷取得反饋資訊。二是設立會面日程和預約規則，團隊領導必須建立具體的約會規則，以掌握團隊成員間的溝通時間和方式。三是實施週期性的面對面聚會，研究顯示，豐富多彩的面對面交流將促進團隊成員間的信任。四是在團隊建成初期致力於團隊建設活動，這對隨後團隊的溝通效能極為重要。
　　(2)文化方面。雖然文化較難測量，但Hofstede(1980)的研究顯示，文化的類別依賴於四個維度進行評價，並做好以下兩方面工作：一是灌輸一系列文化意識。二是建立互補型文化團隊。
　　(3)技術方面。一是利用複合多樣的計算機媒體溝通系統。二是對團隊成員進行復合多樣的計算機媒體溝通系統的培訓。三是保證不同地理區域間裝置的協調一致。四是消除通訊的政治和經濟障礙。
　　(4)專案管理(領導行為)方面。一是領導應設定清晰的團隊目標，並提供不間斷的績效反饋。二是團隊凝聚力的建立。三是向團隊成員傳遞靈活性及情感性。四是展現團隊文化意識。
　　也有研究對虛擬團隊的創造力進行了詳細的探討。Nemiro(1998)研究表明，虛擬團隊創造力的形成包括4個階段：構想的產生，發展，完成／終止，評價。構想的產生是在面對面的情形下或非結構化的電子交換下進行的。構想的發展和完成大部分是電子化的。評價不是經常性，大部分是面對面進行的。創造過程中使用了3種工作設計途徑：滾動式、標準化和重複式途徑。區分虛擬團隊和麵對面團隊間創造力的兩個方面是：一是存檔能力，即記錄創造力發展過程能力。二是透過電子聯結擴充創新範圍的能力。環境特徵影響團隊成員的創造力，包括11個維度：信任，構想的接受和積極性緊張，自由度，挑戰性，目標清晰度，協作，資源和時間的充分性，激勵管理，資訊共享，奉獻／承諾，員工契約。在上述研究的基礎上，可以得出虛擬團隊的創造力主要包括三個方面：(1)聯結，團隊成員發展和保持一致性及共同體所必須的要素。(2)未經加工的資源，是團隊成員完成創造性工作的基礎。(3)管理及誘發團隊成員創造力的技能。

　　也有研究探討了虛擬團隊的效能問題。Lurey(1998)的研究認為，由於公司的解散、合併、收購、競爭及全球化，導致公司重組漸成趨勢，虛擬團隊成為公司生存發展的關鍵。市場的全球化使得這種分散性的工作群體成為不斷變化的商業環境中獲取競爭優勢的主要運作單位。該研究顯示，7種因素正相關於虛擬團隊的效能。團隊發展程式及團隊成員間關係與團隊績效、團隊成員滿意感有很強的相關性；而選拔程式、主管領導風格與這些效能指標顯示一定的相關性。預測指標如設計程式、群體內動態性、外部支援機制與效能呈弱相關。雖然團隊的工具、技術、溝通模式與團隊效能指標沒有顯著的相關性，但從對問題描述性回答似乎又隱含著其他的問題。除了運用傳統的戰略去提高團隊的效能外，將來的工作努力應朝著與分散性團隊成員有關的獨特技能和溝通方面邁進。

　　也有研究對團隊所包含的範疇作了深入的探討。Olson(1999)在對以往文獻回顧的基礎上，認為虛擬團隊研究包括七個範疇：(1)目標；(2)角色；(3)領導；(4)決策過程；(5)相互關係及信任；(6)溝通；(7)效能，這些範疇形成了研究虛擬團隊的框架。有研究顯示，傳統面對面的會議形式與虛擬的電子會議形式的差異對溝通的影響最為顯著，這種效應影響到團隊的其他方面：決策程式更狹小，更具有一致性：團隊效能隨社交便利的減少和社交閒散性提高而下降，領導行為受溝通網路從全通道網路轉向滾動式網路變化的影響；人際關係和信任受到侵蝕，角色隨團隊解決差異和執行任務能力的下降而發生變化；目標變得越來越任務導向；技術成為團隊研究的一個新的範疇。

　　國內對虛擬團隊的研究起步較晚，但也有學者對此進行了探索性的研究。朱冀愷(2001)運用案例分析和問卷調查，對虛擬團隊管理與團隊績效間的關係進行研究。研究發現，虛擬團隊的結構特徵與團隊成員的工作滿意感有直接的因果關係；團隊領導的指導是提高團隊績效的有效途徑；良好的溝通、團隊成員的參與管理、同期反饋控制、結果導向的管理風格對團隊效能具有促進提高的效應；但過多的創新與變革對團隊績效提高是不利的。

　　四、進一步研究的問題

　　虛擬團隊面臨許多的問題，但有以下幾個方面值得我們的關注。
　　(1)在虛擬環境中，有必要確定哪些因素會影響技術的採用與擴散。在以往的研究中發現，不同團隊採納和利用技術的手段存在顯著的差異，如有些團隊僅僅採用電子郵件，而有些團隊不僅採用電子郵件，還採用英特網協作工具和網頁等。
　　(2)文化對虛擬團隊溝通模式和效能的影響。雖然許多研究總是認為文化在溝通模式中扮演一個非常重要的角色，但它真實的作用到底有多大尚不得而知，並且在交叉文化背景下技術的運用有何不同，也是值得進一步研究的課題。
　　(3)虛擬團隊成員的績效評價。大多數情形下，虛擬團隊的領導是評價團隊成員的最合適人選，即使他們處於沒有獎勵權力的矩陣結構中。在傳統面對面的背景下，下屬會以設計好的行為影響上級的知覺，但是在虛擬背景下缺乏這種面對面的機會。團隊成員將如何引導上級的知覺，也值得進一步的探討。
　　(4)虛擬團隊的發展研究。最近一些有關團隊的研究中認為，傳統團隊的發展是一個動態的過程，團隊發展過程是一系列焦點的轉移過程。而對於虛擬團隊，尤其是專案產品開發的團隊(它的任務具有長期性)，由於其在不同發展階段，關注焦點、任務特徵不同，他們對團隊的績效的影響也不同，因此我們有必要對虛擬團隊發展階段模式進行研究。[@more@]