基層管理漫談（5）：藉助團隊的力量助你成功（轉）

你的基層組織就是一個團隊，但這通常是一個長期的營運團隊。還有由它可以組合成各類臨時性的團隊，如：為了解決一個技術難題而成立的攻關小組，為某一個專案而成立的一個專案組，或為完成某項任務而成立的工作組，等等。這時的任務是有一定難度，否則用不著在日常營運團隊之外再專門組建一個團隊，可以把任務當作一個專案，那麼專案管理的理論完全適用，只是“專案”有大小的區別，對於小的“專案”可以裁剪掉一些流程和事務。我認為：從“事”的角度來看就是“專案”，從“人”的角度來看就是“團隊”。

　　“為了一個共同的目標，走到一起來了。”這就是團隊，團隊的好處在於：對工作而言，能產生“1+1>2”的力量，對個人而言，是一個成長的機會和環境：隊員在團隊中互相學習，團隊為隊員提供發表意見的機會；隊員共同分享榮耀；團隊為隊員分擔責任（有的事情如果以個體負責，則會因壓力太大，而導致負作用，這時就應整體負責）；團隊使隊員具有安全感和自豪感（我是攻關小組的一員，多自豪）。

　　像專案一樣，團隊也有生命週期，即團隊有它的發展階段和發展規律：

組建期：確定團隊目標和所需的人才及技術，挑選隊員要注意考慮合作精神，這一階段工作效率很低。
磨合期：隊員常常考慮個人利益，協作差，易出現過渡競爭或抑制（如，為表現自己而拆別人的臺），因此，在此期間，應制訂規則、重申團隊目標、引導隊員克服私利，全心投入。
共識期：已成功解決彼此的成見，共同的目標轉化為自覺行動，隊員樂於協作，工作成果顯著。
發揮期：這時團隊執行靈活，協調一致，實現了團隊自我管理。此時，進一步體現了團隊的力量。團隊的作用主要是在這個期中發揮。
解散團隊：任務完成或任務異常終止（如：不能達到預期成果）。特別是因不能達到預期成果而終止時，解散團隊應注意保持隊員的自尊心。這時可以採取這些方法：總結得失；給出時間沖淡失敗感；確認某些成就並慶祝；確認每一隊員的工作成就。
　　要充分發揮團隊的力量，你就得建設好團隊，如下幾個方面就是在團隊建設中的經驗總結：

清晰的目標：要求團隊目標清晰並有激勵性，隊員要了解、認同團隊目標，當個人目標與團隊目標衝突時，應引導他服從團隊目標。
角色分配清楚：最重要的角色是團隊領袖（活躍分子），領袖不是行政主管，可以輪流擔當（以便讓更多的隊員獲得經驗），主要是協調各隊員的工作進度。實際工作中除了輪班外，也可以按工作性質分類，每類一個領袖。
有效的組織結構：人員有一個明確的分工，做事有一個明確的程式（流程，包括對內對外工作流程），並給隊員一個自由決定的範圍。
互相支援和信賴：鼓勵協助、默契。
坦誠開放的溝通：鼓勵隊員敢於發表自己的意見，避免“團體思想”（表現為：團隊太樂觀，忽視危機；不約而同漠視相反意見；認為不同意見是不全力支援團隊），因此，要營造輕鬆環境，給非主流意見發言的機會（即“第二次機會”）。
積極處理異議：團隊常常會出現一些兩難問題，如：創新與團隊目標的矜持、表彰能力強的員工和鼓勵合作精神的矛盾。因此，要平衡這些矛盾，積極處理異議，達到團隊和諧。
有效解決問題：建立處理問題的機制，批評要對事不對人。
分享成果：公佈或慶祝階段性成果，從而維護隊員的歸屬感和自豪感，提升和保持隊員計程車氣。
建立良好的對外關係：團隊作為一個“個體”，有自己的性格和形象。可從這幾個方面樹立團隊形象：
團隊自身的良好“性格”：言而有信，言出必行；行動保持一貫。
建立與他人（其它團隊）的關係：主動與他人（其它團隊）分享資訊；願意幫助他人（其它團隊），同時也願向他人（其它團隊）求助；樂於稱讚他人（其它團隊）成就。
維護關係的長期性：向外保持自己團隊的透明度，維護誠實態度，維護忠誠度。
　　一般的員工通常是從團隊中成長起來的：從團隊中的骨幹，到團隊中的頭，再到有正式的行政任命。走到了基層管理崗後，你又有機會組建更多的團隊，完成各類任務，團隊的成功就是你的成功，這就是一條通往成功的路徑。因此，藉助團隊的力量是你武功中的“借力”之道。

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