為小型專案選擇恰當的專案管理水平（轉）
為小型專案選擇恰當的專案管理水平
摘要
在很多公司中，專案管理部門（PMO project management office）每年都會指派一些專案管理者來管理公司的各個專案。這些專案中有大型、複雜的專案，也有小型、簡單的專案。PMO的管理者們必須針對不同專案選擇合適的專案管理水平，以確定應該在該專案中投入多大的人力、物力等資源。專案管理無疑可以為某個專案帶來收益，但是同時它也需要消耗一定的資源，因此，作為一個優秀的PMO的管理者，就必須在收益和資源投入中作出恰當的權衡，基於此項分析，可以提出三種標準的資源專案管理途徑，它們是：一、全面專案管理。二、流水型專案管理。三、非專案管理。運用層次分析法（AHP Analytic Hierarchy Process）可以製作出一種決策模型極大的方便PMO管理者解決以上的利弊權衡問題。層次分析法根據最底層目標進行判斷決策的方法，專案管理的運用有7個主要的影響因素，他們是：專案優先順序project priority，耐久度duration，複雜度complexitY，風險RISK，可用資源RESOURCE，業務驅動BUSINESS DRIVERS， 財政FINANCIAL。為了檢驗這個模型的可用性，舉出了三個專案例子，這三個專案分別是新的業務管理系統的運用，改進更新專案，和新產品的生產。所得出的結果和專家的預測是一致的，運用這一模型改進更新專案建議使用流水型專案管理方案，新業務管理系統的運用建議使用全面專案管理方案，而新產品的生產則建議使用非專案管理方案。
簡介
背景
專案管理已經形成了一門學科，擁有標準化的方法學原理，可以在所給的時間，成本，質量規範等的限制下圓滿的完成專案任務。很多公司已經將專案管理作為一種戰略性需要，並設定了專門的專案管理部門PMO，PMO負責為公司的專案管理工作設定標準，這些標準是以美國專案管理研究中心the Project Management Institute (PMI)所頒佈的各項標準為基礎的，PMI是一個國際性的專門機構，它的專案管理標準已經收整合冊並出版發行，專案管理知識指南A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK)。除了設定標準，PMO同時培訓新的專案管理者，為專案團隊提供專案管理專業意見。
問題闡述
PMO每年都會管理很多的專案，這些專案有大有小，其中涉及資金巨大，時間跨度久遠，的專案都需要使用全方位的專案管理標準（PMBOK制定），而複雜性較低的專案就不需要如此大動干戈，只需對每個專案派遣一位專案經理，要求他們使用全面專案管理方法，但是如此就會浪費資源。所以，最好是可以針對不同的專案選擇響應的專案管理水平，但是，怎樣才算是恰當的專案管理水平。為了回答這個問題，我們首先需要知道使用不同的專案管理水平的優卻點，為了達到這一目的，我們首先假設專案管理水平越高，所獲收益就越大。這些收益包括：在預算和時間之內完成專案，控制專案在最初的範圍和質量之內，有效的風險管理，管理人力資源，管理交流和整合點，管理採購。這些都包含在PMI的PMBOK中，全面專案管理需要在專案中將這些因素全部考慮進去，這裡假設使用某一項專案管理方法，就會以一定的比例帶來某項效益，例如，僅僅指派專案經理管理交流整和一些瑣事例如時間，預算，範圍，而不是全面的考慮，那麼有效的風險管理和質量管理就不能得到很好的保障，同時，有時並不需要專案經理或者使用專案管理方法學就可以成功的管理專案，但是這麼做會存在一定的風險，除非這個專案的規模比較小，複雜程度比較低，涉及時間比較短，同時，整和點比較少，所以運用專案有很多的好處，，但是，也存在一些不足，首先，僱傭專案經理和履行專案管理流程都需要花費較高的成本，在一些案例中，這些支出會使專案獲利甚微，而對於那些不使用專案管理方案的企業，這一比支出就可以被完全省去，企業中的專案管理包括培訓，裝置和執行管理流程的基礎支出。另一項缺點是專案管理的獲利情況很大程度上取決與專案管理經理的經驗水平，而對於繁多的專案，專案管理經理不可能處處經驗豐富，第三，有效的執行專案管理需要很長的調查時間來進行計劃，對於大型，複雜的專案來說，這是值得的，但是對於小型，簡單的專案，不僅有一定的時間限制，而很多是有靈敏度要求的。
解決方案
在專案管理水平的劃分方面，有很多種，我選擇了其中的一種標準劃分，他將專案管理水平分成了三類：全面專案管理，流水式專案管理，和非專案管理，規模大，時間跨度長，複雜性高，整合點多的專案需要投入更多的專案管理力度，使用更多的專案管理的標準化流程。而一些簡單小型的專案則可以儘量從簡，此處的難點就是什麼樣的專案可以被稱為大專案，他們有沒有什麼劃分標準？這個問題很難回答，在此篇論文中我將闡述一種方法來解決這一問題。
全面專案管理
包括指派專案管理經理，要求專案管理經理旅行全部PMO專案管理方法學準則，專案管理經理要有高水平的預算流程，質量翻查，重大風險管理，等等。運用全面專案管理可以獲取專案管理所應收到的所有益處，他可以更有效的保證某個專案可以在規定的時間，預算和質量要求下完成，專案的成功或失敗有明確的責任介定。同時運用全面專案管理也有他的不足，他比其他的選擇方案需要投入更多的資源，消耗更長的計劃時間，而且無論在經驗和能力方面都要十分優秀的專案經理，當然，這種資質的專案經理可以進行高水平的管理控制，不過，僱傭費用也是很高的。
流水式專案管理
仍然包括指派一名專案經理，但是並不要求履行全部的專案管理方法學準則，專案經理可以專案的自身特點選擇適合的專案管理流程。例如，進行較低水平的申報和預算或運用更簡單的管理模式。風險管理和質量翻查在很大程度上被簡化，在管理上所投入的力度減少，但專案經理仍然對專案保持著很好的控制。流水式專案管理比全面專案管理的優越性表現在他可以在獲取某一特定的專案管理收效的情況下消耗更少的金錢和時間。但是比起非專案管理來說他的花費還是很大。對於十分小的專案來說，即使是流水式專案管理，也是沒有必要的。
非專案管理
對於使用非專案管理的專案，無需指派專案經理，取而帶之，專案團隊中的某一位成員被指認為專案負責人，進行最簡易的專案申報和控制流程，不需要履行專案管理方法學標準。不進行規範的專案管理的缺點是較差的成本控制和更高的風險，專案可能會超過預定的完成時間，而且經常責任介定不明確。他的優點是成本低。無需聘用經驗豐富的專案經理。
選擇恰當的專案管理水平是十分關鍵的，因為不同的專案有不同的規模和複雜程度。而且，某一個專案牽連因素眾多，很可能牽一髮而動全域性。例如，一個風險性比較高的專案，需要集合大量的外部和內部投資商，如果沒有專案經理的有效管理，那結果可能是災難性的，為了解決這個問題，我們運用一種決策制定方法：層次分析法
方法
層次分析法
層次分析法是由美國著名運籌學專家，匹茲堡大學教授Thomas Saaty於70年代中期提出的一種非數學模型方法，這一方法根據決策者所制訂的目標為基礎作出決策。這和其他的運用準則和屬性解決問題的決策工具和方法有所不同。AHP的主要過程是將一個複雜的無結構的問題分解為他的各個組成部分，將這些部分（或稱為元素）整理成為一種遞階層次的順序，當這些元素都可以透過人腦進行簡單判斷的時候，他們就可以按照每個元素的相對重要性賦予其表面主觀判斷的數量值，進行兩兩比較，然後運用數學原理綜合這些判斷，以決定到底哪個元素有著最大的權重的如何影響問題的最終結果。但是，運用AHP解決現實生活中的問題，他所涉及的資料並不是透過簡單的紙筆就可以處理的了的，為了進行這些複雜的計算，並方便使用，AHP還配以EC Expert Choice專門軟體。
首先，建立遞階層次結構，制訂最終目標，在本篇論文中，案例的最終目標就是從上文的三中專案專案管理水平：全面專案管理、流水式專案管理和非專案管理中選擇最適當的專案管理水平。這個總目標被進一步分解各項不同的組成因素，並按照因素間的相互關聯影響以及隸屬關係按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，這些組成因素是以PMBOK所規定的9大專案管理知識領域和PMO的專案管理經驗為基礎，所提出並進行劃分的，之後運用比較分析法，形成比較分析矩陣，EC軟體就被用來整合這些結果，最終的輸出結果為三種選擇的相對重要性權值。從而作出決策，成為現實生活中的實際行動準則。
建立模型
根據專案管理方法學原理，有七個影響因素，在流程和人員都被確定的情況下，他們是優先順序、時間跨度、複雜程度、風險、資源、業務驅動、財政。
優先順序
在整個公司各個部門的專案中，該專案的優先順序決定了他所需要的管理力度，擁有較高優先順序的專案需要更多的預先的管理，從而進行跟蹤，調查，組織，申報。
時間跨度
時間跨度是十分重要的，因為時間跨度較長的專案需要更仔細的計劃和更嚴密的監控，從而保證專案執行的成功。
複雜程度
複雜程度高的專案需要投入更大的專案管理力度，因為他牽涉到更多的整合管理，專案的複雜程度可以被分解成三個子目標：系統、業務部門、技術。產生影響的系統數量增加，專案的複雜程度就會增高。在不同的商業部門中，專案執行的流程各不相同，例如人力資源部，銷售部，財務部等等。這裡由部門引起的複雜程度是由影響專案執行的部門數量所決定的，由技術引起的複雜程度是由該專案所採用的技術以及該公司對該項技術的掌握程度所決定的，例如，運用現行的熱門技術將會比運用新研發技術在極大程度上降低專案的複雜程度。
風險
專案風險有很多種類，不過，他們主要可以分為兩大類，一個是專案的責任方所承擔的風險，稱為行政風險，另一個是專案本身可能不能被完成的風險，成為失敗風險，行政風險不僅包括內部風險（部門或公司內部）而且包括外部風險（社會，政府等）。失敗風險所涉及的範圍很廣，除了行政風險本身可能導致整個專案的失敗以外，還有檢測風險和環境因素等等。
資源
資源主要從兩方面影響所需要的專案管理水平，首先，專案中對資源的控制水平是十分重要的，例如外部承包就需要進行更加周密的管理。贊助商的等級是資源影響的第二大因素。贊助商等級越高，他所能為專案提供的資源就越充裕，但是他們也需要經常性的專案更新。
部門驅動
部門驅動就是回答為什麼要執行這一專案，他可以被分為四類原因，執行權利、競爭優勢，基礎設施更新升級，改進。因為我們將專案的成功與否更多的歸功於執行權利，我們都會希望能夠執行更全面的專案管理。
財政
財政這一項可以被分解為兩個子目標，專案總成本（包括計劃，建立，執行和機會成本）和完成這一專案所獲得的價值，他是由專案所獲得的利潤和獲利之前所經歷的時間所決定的，因為擁有較短投資回收期的專案可以為公司帶來更多的價值，我們更希望在這種專案中投入更大的專案管理力度來保證專案的順利完成。
專案
為了探討這一模型的實用性，舉出三個專案作為例子，進行驗證，他們在模型中的各個目標和子目標值都是已知的，以便在模型中進行評價，他們是；使用一個新的工作管理系統，一個受限專案，生產臆見新產品，這三個專案的詳細資訊已列入附錄表A。
第一個專案案例是在公司中運用一個新的工作管理系統，這個新的工作管理系統專案屬於高優先順序，但是，他僅僅是一個改進專案，因為公司現行的已經有套較完備的工作管理系統了，該專案的大概時間跨度僅為兩個月，因為他所購買的是一項十分成熟的技術，他隻影響一個電腦系統，但是因為他的作用遍及整個公司，影響很多業務部門的運作，這是一個底成本專案，投資回收期僅為一年，他完全使用公司內部的資源，PMO部經理對他的發起水平較底，他是一個高風險專案，行政風險和執行風險都很高。
第二個專案案例，是針對新環境進行調整是十分必要的，這個改進專案的優先順序為中級，由於他對多個系統產生影響，他的預期時間跨度很長，大約8個月，但只有一個部門受到影響，而且他將使用現行的可用技術，這是一個高成本專案，投資回收期為一到兩年，他的贊助商等級為高階， 副總裁，他是一個底風險專案，有較低的行政風險和中級執行風險。
第三個專案案例是為公司生產一種新產品，這個新產品專案屬於題優先順序專案，他將會使該產品在市場中具有一定的競爭優勢，時間跨度為四個月，複雜程度居中，僅影響一個系統，和兩到三個業務部門，使用新技術，成本適中，投資回收期為2年，既使用內部資源，也使用外部資源，他是專案管理副總裁以中等管理水平被髮起的，屬於低風險專案，沒有行政封下和較低的執行風險。
結果
做兩兩比較
由上文所說，決策被分解成多個目標和子目標，形成遞階層次結構，（圖1）這是Expert Choice.
中的樹狀檢視。
圖1：遞階層次結構樹狀圖
在Expert Choice軟體的右側鍵如三個備選方案，如圖2，這一截圖是EC軟體的備選皮膚（alts pane）中的畫面
圖2：備選皮膚（Alternatives Pane）
最底層的目標將決定各個備選方案的可用性，圖3是EC軟體中建立比較分析矩陣的介面，此圖是針對專案的優先順序進行比較，圖的中間闡述了比較的物件：優先順序。在闡述文字的上方和下方分別是相互比較的兩種備選方案，圖的右邊，有一個滑動量度表，在EC軟體中有三種量度表：錶盤式，數字式和文字式。此處截圖使用的是文字式，兩個備選方案在此表中進行比較評價，從而決定僅針對優先順序這一項來說，哪一個方案更具優越性。以及他們的優越程度。
圖3：EC中的文字式比較分析皮膚
圖4是新工作管理系統專案的比較分析矩陣的實際例圖，因為這個專案屬於高優先順序，建議使用全面專案管理，而不是流水式專案管理，而建議等級為strong，那麼選擇strong標度就會在EC比較分析矩陣上出現一個相應的數字值。顯示在黃色的背景上。
圖4：新工作系統的比較分析圖例
同時，比較分析也可以在針對某一個目標的子目標中進行，在圖5中，專案的複雜程度的子目標進行了兩兩比較，不論是什麼專案，他的比較方法都是一樣的，這裡，針對專案的複雜程度而言，系統介面要比業務部門的影響更加重要，選擇moderate標度
圖5：子目標的比較分析例圖
在模型中分別對三個專案案例遞階層次結構中的所有目標和子目標做了比較分析之後，WC軟體就要綜合這些結果。圖6為針對專案的複雜程度的三個子目標的相對優越性的計算結果介面截圖
圖6：針對複雜程度的子目標的相對優越性
針對於總目標的各個目標的相對權重係數也可以被計算出來，最終可以三個備選方案的權重係數，以確定他們的相對優越程度，圖7為所有目標的比較分析結果。
圖7：針對總目標而言的各個目標的相對權重係數
所得的所有目標的相對權重係數，可知，兩個目標對決策的影響最大，他們是風險和複雜程度，時間跨度和業務部門驅動對決策的影響最小，每一個專案案例在三個備選方案上都有他們各自不同的權中係數，圖8顯示了新工作管理系統專案的計算結果。
圖8：新工作管理系統專案結果
以上的直方圖得出了三個備選方案的相對優越性，左邊的數字又以相對權重係數更加精確的表達了他們之間的關係，，可見，對於新工作管理系統專案，最恰當的選擇方案是進行全面專案管理。
結果的可靠性
一致性分析
對層次分析法的結果進行一致性分析，是檢驗結果可靠性的有效途徑，在遞階層次結構中，關於每個元素的相對重要性的判斷是由那些熟悉該專案，並對專案管理有一定知識基礎的人作出的，然而，在建立遞階層次和對比各對元素設定權重的過程中，即使是專家，也可能出現錯誤，所以，AHP也包括測試判斷一致性的功能，如果距另人滿意的一致性結果有較大的差異，則表明需要改善原先的判斷，或重新建立遞階層次結構。
當所有的判斷相互之間處於完美方式時，我們稱一致性是另人滿意的，例如，如果你認為你喜歡（一致性分析的數學闡述）
用這種方式，我們可以檢驗出，改進專案案例的結果和我們的直覺推測選擇流水式專案管理的結果不一致，在模型中，僅針對於投資回收期目標而言，非正式專案管理方案的權重係數最高，比直覺推測的專案管理方案高了1.2%，圖9是對這一模型進行的一致性檢驗。
圖9：改進專案在比較分析矩陣中的進行一致性檢驗。
在成本價值比較分析矩陣的最末一行，顯示‘Incon: 0.13’，這個工具所提供了最佳匹配為1，但是這個最佳匹配和判斷的意圖不相一致，而且，所賦的值不能為了配合最佳匹配而作出任何改變，在這種情況下出現了一些錯誤，，預示了決策者的失誤，，在圖10中，對比較分析矩陣進行了重新比較，
圖10：改進專案在更正之後在比較分析矩陣中的一致性檢驗
對比較分析矩陣進行重新評價之後，隨機一致性比率降到了0.1以下，因為出現了這些錯誤，對發起方行政風險也做了簡單的回顧，在更正後的比較判斷矩陣下，我們得到如下結果，和我們最初的直覺判斷是一致的，都建議選擇流水式專案管理方案，圖11
圖11：改進專案的最終結果
生產新產品的結果，為非正式專案管理方案，和我們的最初預測相一致，這個專案並不緊急，而且風險性很低。圖12
圖12：新產品專案的結果
直覺評價
判斷結果的可靠性的一個方法就是將計算結果與專家最初的預測進行比較，這將有助於檢驗層次分析法評價時是否出現錯誤，無論這種錯誤是書寫錯誤還是失誤錯誤，例如，在新工作系統管理專案中，層次分析法所得出的結果是使用全面專案管理方案，這和專家的最初預測是完全一致的，而且由於該模型十分完備周密，由他所計算出的結果，也可以為決策提供一定的保證，這樣就可以在很大程度上避免由於判斷錯誤對結果產生負面影響。
靈敏度分析
檢驗結果的第二種方法就是靈敏度分析，靈敏度分析可以幫助我們檢驗每一個目標的改變對所選方案的影響程度大小，如果對於某一目標的優越程度的微小改變，就可以改變最終的方案選項的話，那麼就需要對這一目標進行進一步的評價，以保證評價的準確性，而且，目標的靈敏度也應該與直覺相符，否則，就應該進行進一步的評價，以確定模型中是否缺少了某些選項或者有某些選項需要進行從新判斷。
在圖13中，以曲線圖和直方圖列出了新工作管理系統專案的靈敏度分析結果，此圖不僅展示了全部的結果，而且展示了每一個目標對結果的影響程度，根據蘭色曲線的變化趨勢，可以看出，他與專案優先順序，複雜程度，價值成本和風險所佔的權重最相符，沒有哪一個專案經理會以專案的時間跨度，業務部門驅動和資源為重點進行評價，由上文所說，在相對權重中，時間跨度和業務部門驅動的重要性是最低的。
圖13：新工作系統管理專案的靈敏度分析圖
如果，相反時間跨度和業務部門驅動的權重非常高，那麼靈敏度分析結果如圖14所示
圖14：在時間跨度和業務部門驅動成為最重要因素時，新工作管理系統專案的靈敏度分析圖
此時，非正式專案管理方案，將成為所得結果的最佳備選方案，，這將有助於我們針對每一個目標對決策做出動態的評價，最終得出相對穩定的結論。
同樣的靈敏度分析方法也可以在目標和他們下屬的子目標之間進行。以檢驗子目標對目標的影響程度大小。
外部專家的評價
對所建立的模型的可靠性進行評價的另一個方式就是諮詢參與建立模型之外的專案管理專家提供反饋意見，或者讓他們針對該模型，作出比較分析判斷，現在指派另外一位專家重新對模型進行評價，假如該模型包括了所有的必要目標，而且遞階層次結構建立的也十分得當，只是原先的判斷中風險和複雜程度的相對影響過大了，建議重新評價，調整這兩個目標的權重係數，重新綜合所得結果，看是否對最終妨按的選擇產生了影響，為了驗證這一改變產生的影響，在EC工具中利用比較分析矩陣的調整將這兩個目標的權重係數減少了20%，風險和複雜程度在權重係數上完全相等，和他們在最初的模型中所表現的一樣，這個改變並沒有改變備選方案的最終排名，只是改變了他們之間的相對權重係數，新工作管理系統專案的全面專案管理方案的權重係數由0。473變為0。448，如圖15所示
圖15：由專家評價調整後新工作管理系統專案的最終綜合結果
對於改進專案，備選方案流水式專案管理的權重係數由0。445變為0。465，稍微有所增加。
圖16：由專家評價調整後，改進專案的最終綜合結果
新產品的生產專案，備選方案非正式專案管理的權重係數由0。469變為0。433，稍微有所減少。
圖17：由專家評價調整後，新產品專案的最終綜合結果
雖然這一調整並沒有影響到這三個專案的最終結果，他可能對其他的專案產生影響，為了將這個模型用於實際，風險和複雜程度的相對權重係數針對不同的組織或公司進行細緻的評價，和驗證打分。
總結
這個模型對這三個專案案例作出了很好的評價決策，結果和專家的預測相符，隨機一致性比率很低，足以保證不會出現任何附加錯誤，而且靈敏度分析也沒有出現任何差錯，我們仍然需要整合外部專家的意見，以對該模型的可靠性評價和進一步的改善進行反饋，以我們自身的經驗和專案管理領域的專業標準，這個模型包括了影響決策的重要因素，而且，這個模型也十分實用，在實際的運用中，我們基本上可以從專案中獲取這些因素的資訊，這個模型在今後還可以進行進一步的改善。
參考文獻
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Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
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edition. John Wiley & Sons. NYC. USA. 2000.
PMBOK. A Guide to the Project Management Book of Knowledge. Project Management
Institute. Newton Square, PA. USA. 2000.
附錄[@more@]
摘要
在很多公司中，專案管理部門（PMO project management office）每年都會指派一些專案管理者來管理公司的各個專案。這些專案中有大型、複雜的專案，也有小型、簡單的專案。PMO的管理者們必須針對不同專案選擇合適的專案管理水平，以確定應該在該專案中投入多大的人力、物力等資源。專案管理無疑可以為某個專案帶來收益，但是同時它也需要消耗一定的資源，因此，作為一個優秀的PMO的管理者，就必須在收益和資源投入中作出恰當的權衡，基於此項分析，可以提出三種標準的資源專案管理途徑，它們是：一、全面專案管理。二、流水型專案管理。三、非專案管理。運用層次分析法（AHP Analytic Hierarchy Process）可以製作出一種決策模型極大的方便PMO管理者解決以上的利弊權衡問題。層次分析法根據最底層目標進行判斷決策的方法，專案管理的運用有7個主要的影響因素，他們是：專案優先順序project priority，耐久度duration，複雜度complexitY，風險RISK，可用資源RESOURCE，業務驅動BUSINESS DRIVERS， 財政FINANCIAL。為了檢驗這個模型的可用性，舉出了三個專案例子，這三個專案分別是新的業務管理系統的運用，改進更新專案，和新產品的生產。所得出的結果和專家的預測是一致的，運用這一模型改進更新專案建議使用流水型專案管理方案，新業務管理系統的運用建議使用全面專案管理方案，而新產品的生產則建議使用非專案管理方案。
簡介
背景
專案管理已經形成了一門學科，擁有標準化的方法學原理，可以在所給的時間，成本，質量規範等的限制下圓滿的完成專案任務。很多公司已經將專案管理作為一種戰略性需要，並設定了專門的專案管理部門PMO，PMO負責為公司的專案管理工作設定標準，這些標準是以美國專案管理研究中心the Project Management Institute (PMI)所頒佈的各項標準為基礎的，PMI是一個國際性的專門機構，它的專案管理標準已經收整合冊並出版發行，專案管理知識指南A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK)。除了設定標準，PMO同時培訓新的專案管理者，為專案團隊提供專案管理專業意見。
問題闡述
PMO每年都會管理很多的專案，這些專案有大有小，其中涉及資金巨大，時間跨度久遠，的專案都需要使用全方位的專案管理標準（PMBOK制定），而複雜性較低的專案就不需要如此大動干戈，只需對每個專案派遣一位專案經理，要求他們使用全面專案管理方法，但是如此就會浪費資源。所以，最好是可以針對不同的專案選擇響應的專案管理水平，但是，怎樣才算是恰當的專案管理水平。為了回答這個問題，我們首先需要知道使用不同的專案管理水平的優卻點，為了達到這一目的，我們首先假設專案管理水平越高，所獲收益就越大。這些收益包括：在預算和時間之內完成專案，控制專案在最初的範圍和質量之內，有效的風險管理，管理人力資源，管理交流和整合點，管理採購。這些都包含在PMI的PMBOK中，全面專案管理需要在專案中將這些因素全部考慮進去，這裡假設使用某一項專案管理方法，就會以一定的比例帶來某項效益，例如，僅僅指派專案經理管理交流整和一些瑣事例如時間，預算，範圍，而不是全面的考慮，那麼有效的風險管理和質量管理就不能得到很好的保障，同時，有時並不需要專案經理或者使用專案管理方法學就可以成功的管理專案，但是這麼做會存在一定的風險，除非這個專案的規模比較小，複雜程度比較低，涉及時間比較短，同時，整和點比較少，所以運用專案有很多的好處，，但是，也存在一些不足，首先，僱傭專案經理和履行專案管理流程都需要花費較高的成本，在一些案例中，這些支出會使專案獲利甚微，而對於那些不使用專案管理方案的企業，這一比支出就可以被完全省去，企業中的專案管理包括培訓，裝置和執行管理流程的基礎支出。另一項缺點是專案管理的獲利情況很大程度上取決與專案管理經理的經驗水平，而對於繁多的專案，專案管理經理不可能處處經驗豐富，第三，有效的執行專案管理需要很長的調查時間來進行計劃，對於大型，複雜的專案來說，這是值得的，但是對於小型，簡單的專案，不僅有一定的時間限制，而很多是有靈敏度要求的。
解決方案
在專案管理水平的劃分方面，有很多種，我選擇了其中的一種標準劃分，他將專案管理水平分成了三類：全面專案管理，流水式專案管理，和非專案管理，規模大，時間跨度長，複雜性高，整合點多的專案需要投入更多的專案管理力度，使用更多的專案管理的標準化流程。而一些簡單小型的專案則可以儘量從簡，此處的難點就是什麼樣的專案可以被稱為大專案，他們有沒有什麼劃分標準？這個問題很難回答，在此篇論文中我將闡述一種方法來解決這一問題。
全面專案管理
包括指派專案管理經理，要求專案管理經理旅行全部PMO專案管理方法學準則，專案管理經理要有高水平的預算流程，質量翻查，重大風險管理，等等。運用全面專案管理可以獲取專案管理所應收到的所有益處，他可以更有效的保證某個專案可以在規定的時間，預算和質量要求下完成，專案的成功或失敗有明確的責任介定。同時運用全面專案管理也有他的不足，他比其他的選擇方案需要投入更多的資源，消耗更長的計劃時間，而且無論在經驗和能力方面都要十分優秀的專案經理，當然，這種資質的專案經理可以進行高水平的管理控制，不過，僱傭費用也是很高的。
流水式專案管理
仍然包括指派一名專案經理，但是並不要求履行全部的專案管理方法學準則，專案經理可以專案的自身特點選擇適合的專案管理流程。例如，進行較低水平的申報和預算或運用更簡單的管理模式。風險管理和質量翻查在很大程度上被簡化，在管理上所投入的力度減少，但專案經理仍然對專案保持著很好的控制。流水式專案管理比全面專案管理的優越性表現在他可以在獲取某一特定的專案管理收效的情況下消耗更少的金錢和時間。但是比起非專案管理來說他的花費還是很大。對於十分小的專案來說，即使是流水式專案管理，也是沒有必要的。
非專案管理
對於使用非專案管理的專案，無需指派專案經理，取而帶之，專案團隊中的某一位成員被指認為專案負責人，進行最簡易的專案申報和控制流程，不需要履行專案管理方法學標準。不進行規範的專案管理的缺點是較差的成本控制和更高的風險，專案可能會超過預定的完成時間，而且經常責任介定不明確。他的優點是成本低。無需聘用經驗豐富的專案經理。
選擇恰當的專案管理水平是十分關鍵的，因為不同的專案有不同的規模和複雜程度。而且，某一個專案牽連因素眾多，很可能牽一髮而動全域性。例如，一個風險性比較高的專案，需要集合大量的外部和內部投資商，如果沒有專案經理的有效管理，那結果可能是災難性的，為了解決這個問題，我們運用一種決策制定方法：層次分析法
方法
層次分析法
層次分析法是由美國著名運籌學專家，匹茲堡大學教授Thomas Saaty於70年代中期提出的一種非數學模型方法，這一方法根據決策者所制訂的目標為基礎作出決策。這和其他的運用準則和屬性解決問題的決策工具和方法有所不同。AHP的主要過程是將一個複雜的無結構的問題分解為他的各個組成部分，將這些部分（或稱為元素）整理成為一種遞階層次的順序，當這些元素都可以透過人腦進行簡單判斷的時候，他們就可以按照每個元素的相對重要性賦予其表面主觀判斷的數量值，進行兩兩比較，然後運用數學原理綜合這些判斷，以決定到底哪個元素有著最大的權重的如何影響問題的最終結果。但是，運用AHP解決現實生活中的問題，他所涉及的資料並不是透過簡單的紙筆就可以處理的了的，為了進行這些複雜的計算，並方便使用，AHP還配以EC Expert Choice專門軟體。
首先，建立遞階層次結構，制訂最終目標，在本篇論文中，案例的最終目標就是從上文的三中專案專案管理水平：全面專案管理、流水式專案管理和非專案管理中選擇最適當的專案管理水平。這個總目標被進一步分解各項不同的組成因素，並按照因素間的相互關聯影響以及隸屬關係按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，這些組成因素是以PMBOK所規定的9大專案管理知識領域和PMO的專案管理經驗為基礎，所提出並進行劃分的，之後運用比較分析法，形成比較分析矩陣，EC軟體就被用來整合這些結果，最終的輸出結果為三種選擇的相對重要性權值。從而作出決策，成為現實生活中的實際行動準則。
建立模型
根據專案管理方法學原理，有七個影響因素，在流程和人員都被確定的情況下，他們是優先順序、時間跨度、複雜程度、風險、資源、業務驅動、財政。
優先順序
在整個公司各個部門的專案中，該專案的優先順序決定了他所需要的管理力度，擁有較高優先順序的專案需要更多的預先的管理，從而進行跟蹤，調查，組織，申報。
時間跨度
時間跨度是十分重要的，因為時間跨度較長的專案需要更仔細的計劃和更嚴密的監控，從而保證專案執行的成功。
複雜程度
複雜程度高的專案需要投入更大的專案管理力度，因為他牽涉到更多的整合管理，專案的複雜程度可以被分解成三個子目標：系統、業務部門、技術。產生影響的系統數量增加，專案的複雜程度就會增高。在不同的商業部門中，專案執行的流程各不相同，例如人力資源部，銷售部，財務部等等。這裡由部門引起的複雜程度是由影響專案執行的部門數量所決定的，由技術引起的複雜程度是由該專案所採用的技術以及該公司對該項技術的掌握程度所決定的，例如，運用現行的熱門技術將會比運用新研發技術在極大程度上降低專案的複雜程度。
風險
專案風險有很多種類，不過，他們主要可以分為兩大類，一個是專案的責任方所承擔的風險，稱為行政風險，另一個是專案本身可能不能被完成的風險，成為失敗風險，行政風險不僅包括內部風險（部門或公司內部）而且包括外部風險（社會，政府等）。失敗風險所涉及的範圍很廣，除了行政風險本身可能導致整個專案的失敗以外，還有檢測風險和環境因素等等。
資源
資源主要從兩方面影響所需要的專案管理水平，首先，專案中對資源的控制水平是十分重要的，例如外部承包就需要進行更加周密的管理。贊助商的等級是資源影響的第二大因素。贊助商等級越高，他所能為專案提供的資源就越充裕，但是他們也需要經常性的專案更新。
部門驅動
部門驅動就是回答為什麼要執行這一專案，他可以被分為四類原因，執行權利、競爭優勢，基礎設施更新升級，改進。因為我們將專案的成功與否更多的歸功於執行權利，我們都會希望能夠執行更全面的專案管理。
財政
財政這一項可以被分解為兩個子目標，專案總成本（包括計劃，建立，執行和機會成本）和完成這一專案所獲得的價值，他是由專案所獲得的利潤和獲利之前所經歷的時間所決定的，因為擁有較短投資回收期的專案可以為公司帶來更多的價值，我們更希望在這種專案中投入更大的專案管理力度來保證專案的順利完成。
專案
為了探討這一模型的實用性，舉出三個專案作為例子，進行驗證，他們在模型中的各個目標和子目標值都是已知的，以便在模型中進行評價，他們是；使用一個新的工作管理系統，一個受限專案，生產臆見新產品，這三個專案的詳細資訊已列入附錄表A。
第一個專案案例是在公司中運用一個新的工作管理系統，這個新的工作管理系統專案屬於高優先順序，但是，他僅僅是一個改進專案，因為公司現行的已經有套較完備的工作管理系統了，該專案的大概時間跨度僅為兩個月，因為他所購買的是一項十分成熟的技術，他隻影響一個電腦系統，但是因為他的作用遍及整個公司，影響很多業務部門的運作，這是一個底成本專案，投資回收期僅為一年，他完全使用公司內部的資源，PMO部經理對他的發起水平較底，他是一個高風險專案，行政風險和執行風險都很高。
第二個專案案例，是針對新環境進行調整是十分必要的，這個改進專案的優先順序為中級，由於他對多個系統產生影響，他的預期時間跨度很長，大約8個月，但只有一個部門受到影響，而且他將使用現行的可用技術，這是一個高成本專案，投資回收期為一到兩年，他的贊助商等級為高階， 副總裁，他是一個底風險專案，有較低的行政風險和中級執行風險。
第三個專案案例是為公司生產一種新產品，這個新產品專案屬於題優先順序專案，他將會使該產品在市場中具有一定的競爭優勢，時間跨度為四個月，複雜程度居中，僅影響一個系統，和兩到三個業務部門，使用新技術，成本適中，投資回收期為2年，既使用內部資源，也使用外部資源，他是專案管理副總裁以中等管理水平被髮起的，屬於低風險專案，沒有行政封下和較低的執行風險。
結果
做兩兩比較
由上文所說，決策被分解成多個目標和子目標，形成遞階層次結構，（圖1）這是Expert Choice.
中的樹狀檢視。
圖1：遞階層次結構樹狀圖
在Expert Choice軟體的右側鍵如三個備選方案，如圖2，這一截圖是EC軟體的備選皮膚（alts pane）中的畫面
圖2：備選皮膚（Alternatives Pane）
最底層的目標將決定各個備選方案的可用性，圖3是EC軟體中建立比較分析矩陣的介面，此圖是針對專案的優先順序進行比較，圖的中間闡述了比較的物件：優先順序。在闡述文字的上方和下方分別是相互比較的兩種備選方案，圖的右邊，有一個滑動量度表，在EC軟體中有三種量度表：錶盤式，數字式和文字式。此處截圖使用的是文字式，兩個備選方案在此表中進行比較評價，從而決定僅針對優先順序這一項來說，哪一個方案更具優越性。以及他們的優越程度。
圖3：EC中的文字式比較分析皮膚
圖4是新工作管理系統專案的比較分析矩陣的實際例圖，因為這個專案屬於高優先順序，建議使用全面專案管理，而不是流水式專案管理，而建議等級為strong，那麼選擇strong標度就會在EC比較分析矩陣上出現一個相應的數字值。顯示在黃色的背景上。
圖4：新工作系統的比較分析圖例
同時，比較分析也可以在針對某一個目標的子目標中進行，在圖5中，專案的複雜程度的子目標進行了兩兩比較，不論是什麼專案，他的比較方法都是一樣的，這裡，針對專案的複雜程度而言，系統介面要比業務部門的影響更加重要，選擇moderate標度
圖5：子目標的比較分析例圖
在模型中分別對三個專案案例遞階層次結構中的所有目標和子目標做了比較分析之後，WC軟體就要綜合這些結果。圖6為針對專案的複雜程度的三個子目標的相對優越性的計算結果介面截圖
圖6：針對複雜程度的子目標的相對優越性
針對於總目標的各個目標的相對權重係數也可以被計算出來，最終可以三個備選方案的權重係數，以確定他們的相對優越程度，圖7為所有目標的比較分析結果。
圖7：針對總目標而言的各個目標的相對權重係數
所得的所有目標的相對權重係數，可知，兩個目標對決策的影響最大，他們是風險和複雜程度，時間跨度和業務部門驅動對決策的影響最小，每一個專案案例在三個備選方案上都有他們各自不同的權中係數，圖8顯示了新工作管理系統專案的計算結果。
圖8：新工作管理系統專案結果
以上的直方圖得出了三個備選方案的相對優越性，左邊的數字又以相對權重係數更加精確的表達了他們之間的關係，，可見，對於新工作管理系統專案，最恰當的選擇方案是進行全面專案管理。
結果的可靠性
一致性分析
對層次分析法的結果進行一致性分析，是檢驗結果可靠性的有效途徑，在遞階層次結構中，關於每個元素的相對重要性的判斷是由那些熟悉該專案，並對專案管理有一定知識基礎的人作出的，然而，在建立遞階層次和對比各對元素設定權重的過程中，即使是專家，也可能出現錯誤，所以，AHP也包括測試判斷一致性的功能，如果距另人滿意的一致性結果有較大的差異，則表明需要改善原先的判斷，或重新建立遞階層次結構。
當所有的判斷相互之間處於完美方式時，我們稱一致性是另人滿意的，例如，如果你認為你喜歡（一致性分析的數學闡述）
用這種方式，我們可以檢驗出，改進專案案例的結果和我們的直覺推測選擇流水式專案管理的結果不一致，在模型中，僅針對於投資回收期目標而言，非正式專案管理方案的權重係數最高，比直覺推測的專案管理方案高了1.2%，圖9是對這一模型進行的一致性檢驗。
圖9：改進專案在比較分析矩陣中的進行一致性檢驗。
在成本價值比較分析矩陣的最末一行，顯示‘Incon: 0.13’，這個工具所提供了最佳匹配為1，但是這個最佳匹配和判斷的意圖不相一致，而且，所賦的值不能為了配合最佳匹配而作出任何改變，在這種情況下出現了一些錯誤，，預示了決策者的失誤，，在圖10中，對比較分析矩陣進行了重新比較，
圖10：改進專案在更正之後在比較分析矩陣中的一致性檢驗
對比較分析矩陣進行重新評價之後，隨機一致性比率降到了0.1以下，因為出現了這些錯誤，對發起方行政風險也做了簡單的回顧，在更正後的比較判斷矩陣下，我們得到如下結果，和我們最初的直覺判斷是一致的，都建議選擇流水式專案管理方案，圖11
圖11：改進專案的最終結果
生產新產品的結果，為非正式專案管理方案，和我們的最初預測相一致，這個專案並不緊急，而且風險性很低。圖12
圖12：新產品專案的結果
直覺評價
判斷結果的可靠性的一個方法就是將計算結果與專家最初的預測進行比較，這將有助於檢驗層次分析法評價時是否出現錯誤，無論這種錯誤是書寫錯誤還是失誤錯誤，例如，在新工作系統管理專案中，層次分析法所得出的結果是使用全面專案管理方案，這和專家的最初預測是完全一致的，而且由於該模型十分完備周密，由他所計算出的結果，也可以為決策提供一定的保證，這樣就可以在很大程度上避免由於判斷錯誤對結果產生負面影響。
靈敏度分析
檢驗結果的第二種方法就是靈敏度分析，靈敏度分析可以幫助我們檢驗每一個目標的改變對所選方案的影響程度大小，如果對於某一目標的優越程度的微小改變，就可以改變最終的方案選項的話，那麼就需要對這一目標進行進一步的評價，以保證評價的準確性，而且，目標的靈敏度也應該與直覺相符，否則，就應該進行進一步的評價，以確定模型中是否缺少了某些選項或者有某些選項需要進行從新判斷。
在圖13中，以曲線圖和直方圖列出了新工作管理系統專案的靈敏度分析結果，此圖不僅展示了全部的結果，而且展示了每一個目標對結果的影響程度，根據蘭色曲線的變化趨勢，可以看出，他與專案優先順序，複雜程度，價值成本和風險所佔的權重最相符，沒有哪一個專案經理會以專案的時間跨度，業務部門驅動和資源為重點進行評價，由上文所說，在相對權重中，時間跨度和業務部門驅動的重要性是最低的。
圖13：新工作系統管理專案的靈敏度分析圖
如果，相反時間跨度和業務部門驅動的權重非常高，那麼靈敏度分析結果如圖14所示
圖14：在時間跨度和業務部門驅動成為最重要因素時，新工作管理系統專案的靈敏度分析圖
此時，非正式專案管理方案，將成為所得結果的最佳備選方案，，這將有助於我們針對每一個目標對決策做出動態的評價，最終得出相對穩定的結論。
同樣的靈敏度分析方法也可以在目標和他們下屬的子目標之間進行。以檢驗子目標對目標的影響程度大小。
外部專家的評價
對所建立的模型的可靠性進行評價的另一個方式就是諮詢參與建立模型之外的專案管理專家提供反饋意見，或者讓他們針對該模型，作出比較分析判斷，現在指派另外一位專家重新對模型進行評價，假如該模型包括了所有的必要目標，而且遞階層次結構建立的也十分得當，只是原先的判斷中風險和複雜程度的相對影響過大了，建議重新評價，調整這兩個目標的權重係數，重新綜合所得結果，看是否對最終妨按的選擇產生了影響，為了驗證這一改變產生的影響，在EC工具中利用比較分析矩陣的調整將這兩個目標的權重係數減少了20%，風險和複雜程度在權重係數上完全相等，和他們在最初的模型中所表現的一樣，這個改變並沒有改變備選方案的最終排名，只是改變了他們之間的相對權重係數，新工作管理系統專案的全面專案管理方案的權重係數由0。473變為0。448，如圖15所示
圖15：由專家評價調整後新工作管理系統專案的最終綜合結果
對於改進專案，備選方案流水式專案管理的權重係數由0。445變為0。465，稍微有所增加。
圖16：由專家評價調整後，改進專案的最終綜合結果
新產品的生產專案，備選方案非正式專案管理的權重係數由0。469變為0。433，稍微有所減少。
圖17：由專家評價調整後，新產品專案的最終綜合結果
雖然這一調整並沒有影響到這三個專案的最終結果，他可能對其他的專案產生影響，為了將這個模型用於實際，風險和複雜程度的相對權重係數針對不同的組織或公司進行細緻的評價，和驗證打分。
總結
這個模型對這三個專案案例作出了很好的評價決策，結果和專家的預測相符，隨機一致性比率很低，足以保證不會出現任何附加錯誤，而且靈敏度分析也沒有出現任何差錯，我們仍然需要整合外部專家的意見，以對該模型的可靠性評價和進一步的改善進行反饋，以我們自身的經驗和專案管理領域的專業標準，這個模型包括了影響決策的重要因素，而且，這個模型也十分實用，在實際的運用中，我們基本上可以從專案中獲取這些因素的資訊，這個模型在今後還可以進行進一步的改善。
參考文獻
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