企業成本專案化管理模式的探索與實踐
李崇奇

摘要：本文透過對企業水電燃料網路的系統研究，在繼承傳統的水電和燃料管理方式和方法的基礎上，大膽引入現代企業專案化管理模式，按照“四新一效”的專案化管理指導思想，確立了“五確定”的專案管理系列政策和要求，落實了“啟動、計劃、執行、控制、結束”五個階段的成本專案化過程WBS工作（任務）分解，實現了“監管一體化、管理過程化、業務流程精簡效能化、資源共享化”四大專案管理特色，並取得了顯著的經濟效益。逐步探索和實踐了成本專案化管理模式，實現了管理增效。
關鍵詞：專案管理 WBS 模式

成本管理作為企業經營管理的重要方面越來越受到企業管理者的重視，甚至大多數企業把低成本作為企業發展的核心戰略，以至在眾多競爭對手中立於不敗之地。某公司為降低成本，探索與實踐了成本專案化管理模式並取得了明顯效果。也就是按照專案管理的思路，明確各責任主體，透過事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃控制和事後的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產經營過程中形成的各項費用、各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而降低各項成本，實現企業的目標利潤`，促進企業經濟效益提高。
一、企業成本管理基本現狀
本企業是一個石油工程技術服務的綜合性國有大中型企業,現有員工近四千人，裝置千餘臺套，年產值幾億元，其水電、燃料管理作為服務油田生產建設和生活的重要組成部分，管理點多、線長、面廣，管理工作方法簡單粗放，主要採用的是確保公司經營指標完成的管理模式，透過認真分析研究，該公司的成本管理工作還存在如下主要問題：
（1）職能管理部門對成本費用只進行宏觀考核，沒有實施過程精細化管理。
（2）各單位各自為陣、管理鬆散，總體協調配合久佳。
（3）各基層單位的水電、燃料、網路和通訊管理工作滯後，成本管理人員業務素質不高。
（4）控制指標沒有進行科學的逐級分解和考核，沒有針對超標進行分析、制定和實施成本挖潛對策措施。
（5）各基層單位的水電、燃料、網路和通訊管理制度不健全。
（6）對外單位及私人沿街房的水電管理不規範，拒繳和拖久費用較多。
針對這些情況，該公司結合本單位實際，全面引入和實施了成本專案化管理。
二、成本專案管理的策劃與實施
2004年以來，公司透過對水電管理、燃料管理、網路資訊、通訊資訊四個成本專案工作深入細緻研究，針對管理中存在的問題，全面探索和實踐了具有該公司特色的成本專案化管理模式。
（一）基本思路
為了確保成本管理取得實效，公司確立了以“理念創新、管理流程創新、用人創新、機制創新和注重實效”的“四新一效”的專案組管理基本思路，明確工作目標和七條保障措施，應用WBS工作任務分解方法，實施專案“啟動、計劃、執行、控制、結束”五大工作步驟，確保成本專案管理的全面有效運作。
（二）成本專案管理的執行模式（以水電燃料成本專案管理為例）
打破公司、分公司、小隊和班組四級水電、燃料傳統行政等級管理制度，成立以公司主管領導任組長，相對獨立執行的水電和燃料專案管理組，直接針對全公司各單位、各個現場或點的用水、用電量、用燃料進行規範管理，強化各個環節監督，建立由公司水電和燃料專案組對公司、小隊和班組分兩級進行全過程監管的成本矩陣式管理新模式（見某公司水電燃料成本專案管理WBS工作程式圖）。

1、探索建立成本專案管理執行機制
透過深入研究，為了強化企業內部經營，提高資金運營效率，降低執行費用，及時出臺了“五確定”的專案管理系列政策要求，支援和推進專案組全面有序執行。一是確定了專案經理、組成人員及職責。實行專案經理問責制，相關責任人對專案全面負責，專案經理和有權調閱公司及各基層單位的一切公開或非公開資料，有權安排相關科室及基層單位提供資料、人員，並協助工作。二是確定了水電費和燃料費用節約標準的專案組工作目標。三是確定了強有力的正激勵和負激勵政策。四是確定了成本專案管理階段性工作重點及時間安排。五是確定成本專案管理獎罰標準,以公司預算委員會審定的投資節約額的比例提成獎勵。
2、確立了成本專案管理實施方案
透過公司專案組及各分專案小組（WBS小組）的充分討論，把成本專案管理劃分為“啟動、計劃、執行、控制、結束”五個階段，在各階段對各相關職能部門和人員所完成的主要工作任務進行了全面分解（見某公司水電燃料成本專案WBS結構圖）。
（1）啟動階段(The Startup period)
1）公司主管領導[LD]：a、召集相關部門舉行會議宣佈專案啟動[SLD1]；b、組織成立由財務科牽頭的水電管理專案組，並明確工作目標及組成人員職責[SLD2]；c、組織成立由安全科牽頭的燃料管理專案組並明確工作目標及各成組人員職責[SLD3]。
2）市場開發科[SK]：a、制定成本專案化管理相關政策及制度 [SSK1]。
(2)計劃階段(The Plan period)
1）財務科[CW]：a、對水電系統現狀進行調查摸底[PCW1]；b、編制《水電成本專案化管理方案》[PCW2]； c、參與方案審議[PCW3]；d、修訂方案並下達各單位水電控制指標，與各分公司簽訂水電控制管理責任承包書[PCW4]。
2）安全科[AQ]：a、對燃料消耗情況進行調查摸底[PAQ1]；b、編制《燃料成本專案化管理方案》[PAQ2]；c、參與方案審議[PAQ3]；d、修訂方案並下達各單位燃料控制指標，與各分公司簽訂燃料控制管理責任承包書[PAQ4]。
3）公司主管領導[CLD]：a、組織方案評議，審定各分公司控制指標[PLD1]。
4）市場開發科[SK]：a、參與方案評議[PSK1]。
5）物業一分公司[WY]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標[PWY1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PWY2]。
6）物業二分公司[WE]：a、參與方案評議，確定各小隊水電控制指標[PWE1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PWE2]。
7）供熱分公司[GR]：a、參與方案評議，確定各供熱站水電及燃料控制指標[PGR1]；b、與各供熱站簽訂責任承包書[PWY2]。
8）特車分公司[TC]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PTC1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PTC2]。
9）修井分公司[XJ]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PXJ1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PXJ2]。
10）特修分公司[TX]：a、參與方案評議，確定各小隊水電及燃料控制指標[PTX1]；b、與各小隊簽訂責任承包書[PTX2]。
(3)執行階段(The Operating period)
1）物業一分公司[WY]：a、調整改造1、2號基地不合理線路[EWY1]；b、根據變壓器負荷與實際用量進行拆除、合併[EWY2]；c、執行《水電成本專案管理方案》中的其他專案[EWY3]。
2）物業二分公司[WE]：a、調整改造3號基地不合理線路[EWE1]；b、根據變壓器負荷與實際用量進行拆除、合併[EWE2]；c、拆除3號基地關閉住宅樓內電力線路[EWE3]；d、落實3號基地間隙開啟水源措施[EWE4]；e、執行《水電成本專案管理方案》中的其他專案[EWE5]。
3）供熱分公司[GR]：a、實行氣溫動態調整燒煤供熱法；b、停爐後停變壓器減少變損[EGR1]；c 、實施煤單班計量管理辦法[EGR2]；d、執行《燃料成本專案管理方案》中的其他專案[EGR3]。
4）特車分公司[TC]：a、實行單車燃料定額管理；b、執行《燃料成本專案管理方案》中的其他專案[ETC1]。
5）特修分公司[TX] ：a、實行單井燃料定額管理；b、執行《燃料成本專案管理方案》中的其他專案[ETX1]。
6）修井分公司[XJ]：a、實行單井燃料定額管理；b、執行《燃料成本專案管理方案》中的其他專案[EXJ1]。
(4)控制階段(The Control period)
1）財務科[CW]：a、按照專案管理方案要求監督各分公司的執行情況並及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析水電費用執行狀況及《水電成本專案管理方案》的執行情況，進一步最佳化管理[CCW1]。
2）安全科[AQ]：a、按照專案管理方案要求監督各分公司的執行情況並及時糾偏；b、定期召開專題會議，剖析燃料費用執行狀況及《燃料成本專案管理方案》的執行情況，進一步最佳化管理[CAQ1]；b、對全公司加油站不定期檢查[CAQ2]；c、對燃料超支單位進行現場跟蹤檢查，測定消耗指標[CAQ3]。
3）市場開發科[SK]：a、按專案管理制度要求對各單位進行監督控制[CSK1]。
4）特修分公司[TX]：a、對每個標準井次的耗油進行監督控制[CTX1]。
5）修井公公司[XJ]：a、對每個標準井次的耗油進行監督控制[CXJ1]。
6）特車分公司[TC]：a、實行萬元產值消耗量進行分析，控制油料消耗[CTC1]。b、進行IC卡跟蹤查詢控制[CTC2]。
7）供熱分公司[GR]：a、加強煤場管理，合理儲存燃料煤[CGR1]；b、隨時調整執行裝置引數及負荷，保持裝置最佳狀態[CGR2]；
8）物業一分公司[WY]：a、現場監督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWY1]。
9）物業二分公司[WE]：a、現場監督控制用水用電；b、定期核實用水計量表、用電計量表和電流互感器倍率[CWE1]。
(5)結束階段(The End Period)
1）財務科[CW]：a、對各單位水電管理進行綜合考評 [ECW1]。
2）安全科[AQ]：a、對各單位燃料管理進行綜合考評 [EAQ1]。
3) 市場開發科[SK]：a、按規定對考評結果的節約額的比例提成獎勵[ESK1]。
三、專案評價
透過對水電、燃料、網路、通訊四個成本專案化管理的有效實施，專案管理取得了“監管一體化、管理過程化、業務流程精簡效能化、資
源共享化”四大特色。經濟效益顯著提高，年節約水電費達三百餘萬元,節約燃油與燃煤費近兩百萬元，節約辦公、通訊等費用百餘萬元。社會效益全面提升，企業形象大為改觀。生產生活供水供電供熱安全可靠，鞏固和發展了關聯交易市場，社會市場佔有率進一步提高，使用者滿意率提高了0.99個百分點，提升了該公司在中國西北地區的知名度和影響力，深受甲方和當地居民的歡迎。
公司水電燃料成本專案WBS結構圖
LD TX XJ SK CW AQ WY WE ER TC
啟
動
階
段

計
劃
階
段
執
行
階
段

控
制
階
段

結
束階段

結束語
在水電、燃料、網路和通訊管理上推廣實施成本專案化管理，是杜絕管理漏洞，提高企業水電、燃料、網路和通訊管理的捷徑。專案管理作為企業現代化管理的方向，是一項充分調動企業所有資源，有效進行組合並及時投入生產實際的簡捷化管理模式，已成為全世界現代企業管理中必不可缺少的現代化管理模式。在具體應用過程中要結合本企業實際，敢於創新，深入研究和解決工作中存在諸多困難和問題，擴大應用領域，就一定會為企業創造更多的效益。

作者簡介：李崇奇，男,1967年生，MBA碩士研究生，PMP，現任長慶石油勘探局第二採油技術服務處副處長，高階會計師。[@more@]

企業成本專案化管理模式的探索與實踐（轉）

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