魯布革水電站引水系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款，並按世界銀行規定進行國際競爭性招標和專案管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間裡，創造了著名的“

“魯布革工程專案管理經驗”，受到中央領導同志的重視，號召建築業企業進行學習。國家計委等五單位於1987年7月28日以“計施（1987）2002號”釋出《關於批准第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》之後，於1988年8月17日釋出“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業共66個專案。1990年10月23日，建設部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發出通知，將試點企業調整為50家。在試點過程中，建設部先後五次召開座談會並進行了檢查、推動。1991年9月，建設部提出了《關於加強分類指導、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導意見》，把試點工作轉變為全行業推進的綜合改革。
魯布革工程的專案管理經驗主要有以下幾點：
（1）最核心的是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標。
（2）工程建設實行全過程總承包方式和專案管理。
（3）施工現場的管理機構和作業隊伍精幹靈活，真正能戰鬥。
（4）科學組織施工，講求綜合經濟效益。
大成公司從對魯布革水電站引水系統提出投標意向之後，立即著手選配工程專案領導班子，他們首先指定了所長澤田擔任專案經理（日本人叫所長），由澤田根據工程專案的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商後，初選的人員集中培訓兩個月，考試合格者選聘為工程專案領導班子的成員，統交澤田安排。
魯布革大成事務所與本部海外部的組織關係是矩陣式的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革專案中統歸澤田領導；在縱向，每個人還要以原所在部門為後盾，服從原部門領導的業務指導和調遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程專案的所有施工裝置的選型配套，使用管理、保養維修，以確保施工需要和儘量節省裝置費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯絡，以取得本部的指導和支援。當重大裝置部件損壞，現場不能修復時，他要及時以電報或電傳與本部聯絡，由本部負責儘快組織採購裝置並運往現場，或請裝置製造廠家迅速派人員趕赴現場進行修理和指導。所長澤田與本部領導和各職能部門隨時保持密切聯絡。彙報工程專案進展情況和需要總部解決的問題。工程專案組織與企業組織協調配合十分默契。比如工程專案隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關專業人員到現場。當開挖高峰過後，到混凝土補砌階段，總部立即將多餘人員抽回，調往其他工程專案。這樣，橫縱向的密切配合，既保證專案的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優勢。

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魯布革工程的專案管理經驗（轉）

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