專案管理是企業管理之基、效益之本，當前，專案管理失衡、創效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看，專案管理優劣決定了企業效力與可持續發展能力。專案管理優，則企業強大興盛、政通人和；專案管理劣，則

則企業動力缺失、舉步維艱。加強和最佳化專案管理，應遵循以下原則：
一、整合資源，合理投入的原則
規模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元，規模空前，有的集團公司在建隧道400多公里，橋樑3000多孔，有的工程公司在建規模100億元以上。但我們的生產要素嚴重不足，主要表現是：裝置不足、人員短缺、有經驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定全年生產經營能否保持平穩有序增長態勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。首先，施工生產的資源宜集中不宜分散，專案管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應集中於專案，專案應成為生產要素的集結地。要加強一線，保證重點，使管理人員都負具體責任，有可以清楚衡量的業績。成立很多分片的、不直接承擔具體專案管理責任的機構，不僅會造成力量分散、資源閒置，而且往往導致資訊反饋失真、指揮效率降低、管理責任虛化。整合資源應以專案為載體，以形成能力為目標，以專業化為方向，以能把守安全質量關口為原則，以較小的投入產生較大的效應，實現生產要素的合理分佈和最優配置，使有限資源發揮最大效能。
1、裝置不夠怎麼？要高度重視工裝裝置的投入問題。工欲善其事，必先利其器，生產工具的革新推動生產方式的轉變和社會變革。關鍵裝置應自主投入，如長大隧道的裝運裝置、大噸位梁的制運架裝置、無砟軌道的施工裝置等，對提升施工能力有重大作用；地質超前預報裝置、測量試驗檢測裝置、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質量有保證作用；先進的隧道挖裝機、大功率的旋挖鑽機等能使其他配套裝置效能倍增等。對這些關鍵裝置均應堅持自主投入，並儘可能選用效能可靠的品牌產品。通用裝置、普通裝置應充分利用社會現存資源，控制投入。如運輸車輛、常規的隧道施工裝置、一般的橋樑施工裝置、土石方施工裝置等，原則上都應透過租賃社會裝置或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入，不堪重負。客運專線制架樑裝置的投入，要統籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產廠家聯合自制一部分，透過加快施工進度，加快週轉，從其他工點倒用一部分。要充分發揮橋樑廠的作用，有資質、有技術的橋樑廠可以投標搞一部分。裝置是提升我們施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優、成本最低。裝置配置不是越先進越好，也不是自動化程度越高越好。大型裝置均應在充分論證的基礎上按程式報批，避免盲目投入和無序投入。
2、人員不夠怎麼辦？要有效整合人力資源。人是生產要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發揮出無可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤活存量，充分挖掘內部潛力。對收尾專案進行徹底清理，集中力量打殲滅戰，加快銷號，避免"鬍子"工程，實現管理和技術人員儘快轉場；對集團公司、工程公司兩級機關人員進行清點，按專業排隊，將能抽調出來的管理、技術幹部全部充實到施工一線；對新分配學員加強應急培訓，由工程公司總經理、總工程師親自授課，使他們儘快掌握規範標準，熟悉工作程式，進入專案情況，早日擔當重任；對一線骨幹人才在政策待遇上予以傾斜，加強思想教育，明確最低工資待遇標準，保證他們安心在專案工作；對新上專案按專案班子精幹化、專案經理職業化、技術幹部專業化的要求組建專案部，實現專案的精幹高效運轉。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據施工需要可聘任國內相關知名專家擔任長期顧問，對重大技術難題進行諮詢論證把關；根據現場專業需求可臨時招聘部分技術人員和大專學生，以應急需；應注重處理好與現場監理、設計的關係，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。
3、隊伍不好找怎麼辦？應優選具備一定管理、技術力量的施工隊伍，嚴管與善待相結合，形成良好的合作關係，我總結了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工專案；水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，透過論證，把工期、價格、質量要求等條件公佈出去，公開招標，不僅要求自帶裝置，還要求先打保證金，全專案部只有20人，管理一插到底，這種模式適合於有一定規模且施工難度不大，地質單一的橋隧專案；遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，裝置共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由專案部批准，工資連效按月發放，工程全部完成後按比例分紅，這種模式適用於專案長素質高，管理能力強的專案；內蒙模式，造價不高、單價很低，沒人願意去幹，經過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用於誠信度高的隊伍；最後是現在的通用模式，工序分離、工費承包、限額髮料、裝置租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大專案，決不能搞大包，管理、裝置、技術骨幹力量都必須是我們自己的，經濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。
二、分級管理，優勢互補的原則
對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的專案，形成優勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對專案管理要“實”，真抓實幹；集團公司要“準”，看人用人準，發現問題準，解決問題精確制導，彈無虛發；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性 [@more@]

專案管理應遵循的幾個原則(1)（轉）

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