摘要：本文針對IT專案及其組織特點，引入了一種提升IT專案管理能力的新機制——神舟專案管理成熟度模型（SZ-PMMM）。重點介紹了該模型的構成及其特點，並就其對IT專案管理能力提升的適用性做了簡要分析。

關鍵詞：專案管理成熟度模型 IT專案

1 概述

資訊科技(Information Technology，簡稱IT)的發展改變著人類的生活方式，IT專案的發展也似乎影響著管理研究的方向。自1991年，美國卡內基－梅隆大學軟體工程研究所（SEI）率先在軟體行業提出“軟體過程能力成熟度模型”（SEI-CMM）[1]並在應用中獲得巨大成功以來，能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）作為一種評價和改進管理能力的途徑和方法，迅速成為管理界研究的熱點，諸如人員能力成熟度模型（P-CMM）、軟體獲取能力成熟度模型（SSA-CMM）、整合產品開發能力成熟度模型（IPD-CMM）、系統工程能力成熟度模型（SE-CMM）、系統安全工程能力成熟度模型（SEE-CMM）等成熟度模型層出不窮，“專案管理成熟度模型”的概念也在這一背景下應運而生，成為國際專案管理界一個新的研究熱點。目前國際上有一定影響的專案管理成熟度模型就有30多種[2]，其中包括：美國專案管理協會（PMI）提出的組織專案管理成熟度模型（PMI-OPM3）[3] ；美國Harold Kerzner博士提出的5層次專案管理成熟度模型（K-PMMM）；由Kwak和Ibbs聯合開發的伯克利專案管理過程成熟度模型(PM)2；美國微構技術公司和專案管理技術公司開發的5級專案管理成熟度模型（MF-PMMM）等。這些模型大都秉承SEI-CMM的基本原則和框架，基於“組織”的專案管理“過程能力”進行評價，只是在反映專案管理能力水平的“能力等級”定義和反映哪些方面的“過程”能夠代表相應能力水平的“關鍵過程域”定義上有所差異。因而這些模型在為組織專案管理過程能力的評價與改進做出貢獻的同時，也呈現出明顯的侷限性，其侷限性主要反映在兩個方面：一方面是專案管理過程能力並不能完全等同於專案管理能力，另一方面則是長期性企業組織的專案管理能力並不能完全等同於其臨時性專案組織的實際專案管理能力。為此，本文面向IT領域引入一種新的專案管理成熟度模型——神舟專案管理成熟度模型[4]，希望能為IT專案管理能力的評價與改進匯入一種新的機制。

2 神舟專案管理成熟度模型(SZ-PMMM)

神舟專案管理成熟度模型(Shenzhou Project Management Maturity Model, 簡稱為SZ-PMMM)是在神舟飛船專案管理實踐與探索的過程中由西北工業大學國際專案管理研究院與中國空間技術研究院於2005年共同開發的。雖然構建SZ-PMMM的初衷是針對神舟飛船專案自身及其組織環境特點為神舟飛船專案管理能力的評價與持續改進提供一種途徑和方法，但在模型開發過程中也充分關注了其通用性問題，因而SZ-PMMM實質上是一個以“神舟”命名的具有普遍適用性的專案管理成熟度模型。

SZ-PMMM由兩個相對獨立的專案管理成熟度模型組成，即企業級組織專案管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）和專案級組織專案管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）。如圖1所示，其下半部分的梯形立方塊代表SZ-PMMM-O，上半部分外形為神舟飛船輪廓的立方體代表SZ-PMMM-P。神舟飛船造型的立方體置於梯形立方體之上並透過向上和向下的箭線關聯為一體，反映了企業級組織與專案級組織專案管理能力之間的關聯特性：企業級組織的專案管理能力奠定了專案級組織專案管理能力的基礎，且企業級組織專案管理能力的動態提升將會對專案級組織專案管理能力產生直接的影響；同時專案級組織自身的專案管理能力也可能在實踐中不斷提升，相應地也可能促進企業級專案管理能力的提升。關注這兩個層次組織專案管理能力的互動作用，尤其是在多專案的企業級組織中，可強化企業級組織專案管理能力的積累機制和持續改進的動力機制，從而加速企業級專案管理能力的成熟程式，最終均表現為具體的專案級組織專案管理能力的提升。

SZ-PMMM採用圖2所示的內部結構，該模型引入“關鍵領域”（Key Area, KA）的概念，KA指為達到某一成熟度等級，專案管理組織應完成的一些關鍵活動或應該做到的關鍵方面，KA可進一步細分為“關鍵過程域”（Key Process Area, KPA）和“關鍵子域”（Key Sub Area，KSA）。專案管理能力評價問題可轉換為“每一成熟度等級必須在哪一些關鍵領域達到何種程度的要求（目標）”，每個成熟度等級都由幾個關鍵過程域（KPA）和關鍵子域（KSA）組成，這些KPA和KSA要求達到一組“目標”，當這些KPA和KSA全部達到設定的“目標”時，其專案管理能力就達到了相應的成熟度等級。因此，SZ-PMMM模型定義的關鍵就在於“能力等級”和“關鍵領域”的定義。關於SZ-PMMM的詳細定義，須將KA進一步細化為“關鍵過程域”（KPA）和“關鍵子域”（KSA），基於所定義的“能力等級”由低到高分級定義每一能力等級必須包括的KPA和KSA及其必須達到的目標，由於分級定義，較低一級專案管理能力為較高一級奠定基礎，因此較高等級只需定義在較低等級基礎上增加的關鍵過程域或關鍵子域。限於篇幅，本文中SZ-PMMM-O和SX-PMMM-P這部分詳細定義的內容從略。

2.1 神舟專案級組織專案管理成熟度模型（SZ-PMMM-P）
2.1.1 SZ-PMMM-P能力等級的定義
SZ-PMMMM-P定義瞭如表1所示的五個專案管理能力等級。
2.1.2 SZ-PMMM-P關鍵領域的定義
SZ-PMMM-P所定義的關鍵領域如表2所示。

2.2 神舟企業級組織專案管理成熟度模型（SZ-PMMM-O）
2.2.1 SZ-PMMM-O能力等級的定義
SZ-PMMMM-O參考了國際上主流的基於組織的專案管理成熟度模型的能力等級定義，也定義為五級，如表3所示。

為了適應企業級組織內多專案管理的需要，反映出企業級組織內各個專案級組織專案管理能力的差異性，強化專案級組織專案管理能力提升對企業級組織專案管理能力提升的互動作用，在SZ-PMMM-O企業級組織專案管理能力等級定義的基礎上，增加定義了面向企業級組織中專案級組織專案管理能力的3個附加等級，詳見表4。面向專案級組織的附加能力等級，只是在企業級組織專案管理能力評價的基礎上對其內部各專案級組織能力進行差異性評價時使用，並不對每個專案級組織進行基於SZ-PMMM-P的全面評價。在這種情況下，專案級組織專案管理成熟度等級用表5所示的附加形式表述。企業級組織與專案級組織專案管理能力互動機制如圖3所示。
2.2.2 SZ-PMMM-O關鍵領域的定義
SZ-PMMM-O所定義的關鍵領域如表6所示。

3 SZ-PMMM在IT專案管理中的應用

SZ-PMMM與目前國際上現存的各種專案管理成熟度模型相比較，在下列幾個方面具有突出的特點：
(1) SZ-PMMM由面向企業級組織（SZ-PMMM-O）和麵向專案級組織（SZ-PMMM-P）的兩個專案管理成熟度模型組成。面向企業級組織的專案管理成熟度模型是目前國際上專案管理成熟度模型的主流，適宜於對一個長期性組織專案管理能力的評價與改進；而對面向專案級組織的專案管理成熟度模型的研究較少且尚無實用性成果。SZ-PMMM提出了針對實際履行專案管理職責的專案級組織專案管理能力的測度模型（SZ-PMMM-P），以解決由多家企業級組織共同組建的專案級組織及企業級組織內部單個專案級組織的專案管理能力測度問題。
(2）SZ-PMMM的SZ-PMMM-O在評價企業級組織專案管理整體能力的同時關注了企業級組織內部多個專案級組織專案管理能力的差異性，同時也關注了專案級組織專案管理能力的提升對企業級組織專案管理能力提升的促進作用，定義了面向企業級組織內部專案級組織的三個附加能力等級，一方面體現了專案級組織專案管理能力對其所依託的企業級組織專案管理能力的依存關係，另一方面也強化了專案級組織自身專案管理能力提升的重要性及其對企業級組織專案管理能力提升的促進作用，有利於形成企業多專案背景下企業級組織與專案級組織專案管理能力的互動機制，加速專案管理能力成熟程式。
(3) 傳統的專案管理成熟度是特指專案管理“過程”成熟度，因而其關鍵領域也就稱為“關鍵過程域”。由於沒有任何過程是孤立存在的，組織方式、支援該過程的系統、組織的主流文化等都會對每一個過程的推進情況產生影響。可見，過程能力並不能代表專案管理能力的全部，通常人們認為過程、技術和人員是能力的三個重要組成部分。SZ-PMMM突破了“專案管理過程成熟度”的傳統框架，引入了“關鍵領域”（Key Areas）的概念，從組織、過程、方法、人員、文化等“領域”多方位地反映專案管理成熟度，試圖更全面、更客觀、更準確地度量組織的專案管理能力水平。
(4) SZ-PMMM在傳統的“過程”這類相對“硬”性的關鍵領域定義的基礎上，將“文化”這類“軟”性的關鍵領域引入到專案管理成熟度模型中，以更好地反映專案管理能力的成熟是一個漸進的過程這一特性。因為組織結構、過程規範、方法工具等都是可以簡單複製或移植的，具備特定素質要求的人員也是可以快速到位的，但組織文化並非一蹴而就的。

基於上述特點，SZ-PMMM在IT專案管理能力評價與改進方面有著廣泛的應用空間。下列具體的應用可見一斑：
(1) 單個IT專案可以應用SZ-PMMM-P對其自身專案管理能力進行評價，“以評促建”，不斷提升其專案管理能力。
(2) IT專案總承包單位可應用SZ-PMMM-O對分包單位的專案管理能力進行評價，以選擇符合專案管理能力要求的單位承擔專案任務或促進參與單位專案管理能力的改進與提升。
(3) IT企業可以應用SZ-PMMM-O對其自身專案管理能力進行評價，“以評促建”，不斷提升其專案管理能力；也可單獨應用SZ-PMMM-P對企業內部各專案組織的專案管理能力進行評價，以判定其專案管理能力水平，督促改進。
(4) IT企業多為專案型企業，在多專案管理情況下可應用SZ-PMMM-O面向專案級組織的附加模型（通用級、專用級和創新級）對內部各個專案級組織專案管理能力的差異性進行評價，以發現各專案級組織專案管理創新性成果及能力改進的先進經驗，並建立相應的機制將其納入到企業級組織專案管理能力體系之中，從而提升企業級組織的專案管理能力水平，最終提升以此為基礎的各專案級組織的專案管理能力。

歐立雄（西北工業大學西安 710072）
袁家軍王衛東（中國空間技術研究院北京 100094）釋出時間：2006-03-28

參考文獻

1 Paulk M, Curtis C, Chrissis M, Weber C. Capability Maturity Model for Software. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 1993
2 Cooke-Davies T J, Arzymanow A. The Maturity of Project Management in Different Industries: An Investigation into Variations between Project Management Models. International Journal of Project Management, 2003, 21(6): 471～478
3 Schlichter J. PMI’s Organizational Project Management Maturity Model: Emerging Standards. PMI’01 Annual Symposium, Nashville, 2001
4 袁家軍,歐立雄,王衛東.神舟飛船專案管理成熟度模型研究.《中國空間科學技術》，2005年第5期
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IT專案管理能力提升的新機制——神舟專案管理成熟度模型（轉）

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