表2-5 問題識別清單的樣本

管理組織過程/工具
來自資訊科技部門的認可多元文化無狀態報告
提高專案管理“健康檢查”的成績部門之間的不信任無風險分析
無預算基礎結構太龐大無成本跟蹤
展示成功時間太短溝通太差無標準化方法
士氣低沉整體變更問題重複的工具
對問題不重視無責任制無估算標準
管理人員流動文化差異無預算跟蹤
新任資訊長（太多、太快）形象不好（資訊科技）沒有標準專案管理軟體
沒有真正專案組合沒有業務單元的支援無質量控制
資源的不合理使用重複的系統和職能改進採購過程
不明確的期望沒有真正的專案經理不能發生多餘的費用
併購過多拒絕變更不提出風險
沒有清楚的任務沒有清楚任務沒有專案標準
解除管制
市場分額丟失
培訓諮詢績效
缺乏專案管理培訓沒有作為商務夥伴建立起來干係人公司缺乏信心
糟糕的管理外包有限的成長能力
沒有相互教育沒有專案管理辦公室的專家外包的壓力
建立專案管理辦公室，並向以前一樣經營
快速成長
對成功沒有跟蹤記錄
非常有限的專案管理經驗
糟糕的財務記錄
競爭
沒有真正的專案經理關係人不買帳
不能發生額外的費用
併購過多
80%的相關維護
表2-6 對問題識別的促進
*誰應該參加：關鍵參與者應包括確定的專案辦公室總監、專案辦公室發起人、專案辦公室指導委員會的關鍵成員，以及項
目辦公室的關鍵工作人員（如果他們已被確定）
*提供一份與專案管理改進相關的組織常見問題的清單（參見表2-4的案例研究）。促進者可能希望去分析從估計和成熟度
評估中產生資料，以制定針對組織的清單
*作為一個團體，確定種子清單中哪一個問題是你們組織中實際的問題，將不適用於組織的問題刪掉（註釋：這個決定必須
達成一致，但實際上，有時一個孤獨的聲音往往可能直接癥結所在，而其他人卻將其忽略）
*讓參與者評定仍然存在的問題的等級，用數字1到5表示從最不重要到最重要
*諮詢參與者是否有種子清單中沒有包括的其他問題，也是從1到5
*將列出的問題分解成以下型別：管理問題、組織結構或文化問題、過程問題、工具問題、培訓問題、績效問題，以及與外
部支援相關的問題（請參見表2-3）
*將會議分解為針對不同問題的工作小組，並採取頭腦風暴的方式進行討論。在某些情況下，一個與問題無關的決定也可能
是有效的。這個小組作為一個整體，可能會制定某種決策、如僅僅處理被評為4或5分的問題
*基於工作小組已討論的問題和解決方案，會議的可交付成果應該包括任務清單和一份情況分析

差距分析

差距分析是確定期望的成熟水平與當前能力之間差距的一個工具，基本上是對組織當前情況和期望達到情況的一個比較說明。差距分析幫助組織制定出前進的途徑。針對差距分析圖中列示的每個組織實體，他們目前的職能與期望的未來職能都被確定出來。組織中的關鍵干係人（包括指定的專案辦公室總監或專案辦公室的所有者），以及其他諸如與活躍的、成功的專案緊密聯絡的主要專案經理，都應該被包括在進行差距分析的集體之中。一旦每個差距都被確定出來，彌補這些差距的行動計劃也就隨之成型。在差距分析完成之時，改進工作的整體範圍將被瞭解。現在，根據這個改進計劃，實施團隊可以定義範圍、計劃完成工作範圍和達到目標所需要的步驟，並開始執行這個計劃。如果這些聽起來像是專案管理，那麼就對了！正如我們在下一章中將要討論的，可以把專案管理成熟度改進計劃的實施（其中一個要素就是專案辦公室）當做一個專案來運作，並使用基本的專案管理實踐、工具和技術。
表2-7中列示了案例研究組織的一個完整的差距分析圖。你將大概瞭解從本次練習中獲取的建議的型別。

表2-7 案例研究組織的差距分析例項

現在未來（3-5年）
方法
*不存在 *標準專案整套管理方法和過程的標準、模板，以及最佳實踐
*沒有標準
*沒有風險分析 *基線
*即興的 *專案歷史
*混亂的（缺乏對目前情況的瞭解） *專案生命週期的方法
*多種工具和技術 *模板、指南和例項的網站
*沒有專案管理的整套方案 *風險分析
*沒有專案標準 *專案組合管理（確定優先順序）的方法
*沒有風險管理過程 *開發專案資源庫
*沒有組合管理 *估算
*沒有專案選擇過程 *經驗與教訓的知識庫

培訓
*僅有少數專案經理受過培訓 *內部認證課程
*沒有內部培訓 *為專案經理準備的課程已經就緒
*一些新員工帶來的培訓 *專案經理準備的課程已經就緒，包括PMP
*管理發展課程 *專案經理們接受過培訓
*沒有正式的專案經理培訓 *跟蹤系統確定誰需要培訓，誰已經接受過培訓
*迫切需要培訓和發展 *專案經理的發展課程
*工具、人事技能（領導能力/溝通）
*課程：方法論、軟體工具、PMI認證、團隊建設、工作促進
*專案管理手冊

諮詢
*不存在 *啟動及輔助計劃
*扁平預算，不能承擔 *專案審計/評審
*沒有指導 *控制失控的情況
*沒有可提供的專案管理服務 *正式的指導程式
*向其他業務單元提供服務
*與外部顧問建立夥伴關係
*發展內部的諮詢能力
*評價
*過程支援
*評估
*管理專案
*知識傳遞
*審計（質量保證）

支援
*某些估算 *公司已實施的進度/計劃制定工具和程式
*專案風險沒有被指出 *狀態報告
*沒有標準化的工具，至少使用三種軟體產品 *資源與技能的知識庫
*時間與問題的跟蹤
*沒有對時間、績效、成本和問題的跟蹤 *當前存貨
*沒有專案清單和資料庫 *文件管理
*沒有正式支援 *資源資料庫已經就緒
*龐大的機構 *各種系統，包括成本記帳、估算和進度計劃
*重複的系統 *專案資料庫
*支援服務沒有共同的應用 *專案組合
*估算
*（經驗積累的）倉庫
*正式化的管理支援
*標準化的工具和系統
*模板
*資源的知識庫
*專案服務檯

經理
*沒有確定 *超過5年經驗
*沒有專案辦公室 *專案經理儲備（工作平臺）
*有一些新員工帶來專案管理技能 *專案辦公室就緒
*沒有工作平臺 *經過培訓的專案經理
*沒有評估 *專案經理每季度向他們的經理彙報
*工作分配很隨意 *將目前的專案經理組成團隊
*沒有領導能力 *建立未來的實務
*沒有正式的專案經理工作描述 *建立工作描述
*拙劣的溝通 *建立溝通
*沒有工作平臺 *發起人制度
*沒有資料庫 *建立起激勵、獎勵、補償機制
*沒有評價 *任務定義
*反對變革 *資源預測
*職業途徑的發展
*正式的衡量、評估，以及責任制

在某種程度上，差距分析要求組織形成一種雙重遠景：對期望的長期狀態保持持續的觀察，其最終目標是更高一級的成熟度；而同時，透過改進每個領域，在短期內讓組織迅速採取行動，處於增值的位置。
當各種問題、短期與長期的遠景和利益都落在紙面上，且所有人都可以看到時，你將會驚訝於它所產生的能量。這就是為什麼作為專案辦公室實施計劃的一部分，這個過程需要被完整地記錄下來的原因。當實施團隊依次評審從報告到清單時，他們能夠確認他們的努力仍然是朝著目標前進的。這個目標是在早期的評估與計劃編制階段就已確定的。

結論

這裡有一個警告：在一個模型的“階梯”上攀登，可能反而達不到預期的目標。成熟度模型與其他任何組織制定的工具一樣，只是一個工具，僅此而已。正如ABT公司前副總裁愛德華.法拉力曾經警告的那樣，一個公司必須將成熟度作為達到商務目標的一個方式，而不是將其本身作為一個目標。Perot Systems公司的鮑勃.路易斯曾經寫道，當它向產品開發一樣成為一種藝術/科學時，我們必須警惕不要透過禁錮的過程衡量尺度，將組織的生命——創新的精神標準化。像其他任何生物一樣，組織也需要一個成熟的過程來促使內部所有優秀事物的發展，而不是阻礙他們的生長。[@more@]

專案辦公室—開始關口：評估你的現狀（10）（轉）

相關文章