專案辦公室—開始關口：評估你的現狀（6）（轉）

對於有些人來說，這可能是一個廣泛而冗長的過程，但對於另外一個人來說，這只是對他們已經記錄與追蹤的事件進行的一次更新。一下是一些需要考慮的問題：
*作為一個組織，我們具有什麼專案管理的知識？
*我們如何獲得這些知識？
*哪些個人或團隊擁有這些知識？
*我們組織、計劃和管理專案的“基本”方法是什麼？
*我們覺得我們過去有多麼成功案例？
*組織衡量成果基礎的因素或資訊是什麼？
*組織中曾經進行過何種正式的內部評估？
*評估是由誰操作的？
*評估的重點和內容是什麼？
*評估有什麼樣的結論和建議？
*根據建議曾經採取過什麼行動？請加以說明。
*組織中對專案管理有什麼支援（商務與資訊科技兩方面）？確定並記錄來自高階經理、中層管理、專案經理和技術員工的支援的水平。
*高階管理層是如何看待當前專案管理成功事務的？他們如何表達他們所希望改變的事情？變更的時間跨度多長？
*當加入正式評估過程並實施作為評估與建議結果的變更時，你是否相信會（在人員與資金方面）得到支援？
*評估過程與實施變更將面臨什麼風險？
*你希望從評估過程中得到什麼好處？
*你是否希望將你的內部評估資訊與第三方組織分享？分享什麼資訊？分享或不分享這些資訊將面臨什麼潛在風險？是否有合同方面覺得考慮？例如，你的公司可能有資料化的智慧財產權需要保護。當你計劃引進顧問或其他合同時，必須有適當的書面合同條款對這些權利加以保護。
即使你可能認為擁有內部評估資訊的智慧財產權，在與第三方團體討論執行一個評估之前，你仍然值得去評估分享或不分享這些資訊所帶來的風險和收益。當你你確實決定要請顧問時，事先的準備將幫你獲得成功。公司有時會阻撓自己，即為了避免將過多資訊披露給外部團體，所以披露了太少的資訊，使自己在與顧問合作中處於浪費時間與金錢的狀態。因為那些顧問沒有得到做好工作所需要的資訊。最終，你必須將負責評估工作的顧問當做組織成員，並提供全面的資訊披露。否則，評估將不準確，而你也在這個過程中浪費了時間與金錢。
由於預估可以在內部簡單地完成，那麼對你們專案管理過程的成熟度做一次嚴格的評估，真的需要具有豐富經驗的評估員的技術。評估員應該是一個專案管理專業人員，並且必須理解專案管理實務中的專案啟動、計劃、執行、控制和綜合等所有的知識範圍。此外，他必須能夠在所有這些過程與範圍中，準確地評估你的發展與成熟度的水平。評估者必須為組織和專案辦公室明確地寫出發展計劃，並且清楚地闡明達到成熟度更高階別所需的步驟。他還要掌握組織內的商務和文化等問題。

成熟度評估的基線

對公司的或部門的過程進行評估，不僅是專案管理過程，而且包括其他任何過程，必須從對組織商務目標的真正理解開始。沒有這種高階指引，任何對過程或程式的改變都是盲目的。遺憾的是，從平衡記分卡向戰略計劃方向研究的過程中發現，大多數公司在商務活動與公司戰略的一致性方面做得非常差。實際上，根據研究，高層管理制定的戰略有80%到90%都沒有成果，部分原因就是他們沒有執行工作的員工進行溝通，而且公司的專案、衡量與獎勵系統與那些戰略不一致。如果你在考慮部署一個專案辦公室（或組織中其他的重要變更），首先應該很仔細地檢查公司戰略與員工日常活動的一致性。他們是否真正理解了組織的商務目標？
一旦明確了組織正在為之努力的商務目標，評估就可以進行了。我們發現在揭示一個組織的頑強與弱項的工作中，一個由問卷與訪談兩個步驟組成的評估過程非常有效。我們稱這個過程為專案管理健康檢查(PM HealthCheck)。下面將簡要介紹這個過程。

專案管理健康檢查：瞭解一個組織的專案管理成熟度

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