專案綜合管理不同的專案過程協調的怎樣？是否具備一種平衡相互競爭的目標與選擇的平穩的過程？專案工作是否與組織的持續運營融合在了一起
範圍管理為確保專案包含所有成功所必需工作的各種過程是否到位？範圍管理最關注的就是定義專案工作中已包括與未包括的內容
成本管理為確保專案在規定的預算內完成的各種過程是否到位？資源計劃、成本估算和成本控制等過程都屬於本類
時間管理為確保專案在規定的時間內完成的的各種過程是否到位？本類包括專案活動的評估與進度計劃的制定
質量管理為確保專案執行達到要求或滿足需求的各種過程是否到位？本類包括質量方針、質量保證和質量控制
人力資源管理為確保專案最有效使用人員，不僅是團隊人員，而且包括髮起人、顧客及其他干係人的各種過程是否到位？本類包括任務和責任確定、記錄、指派，以及為了加強績效發展個人與團隊的能力
溝通管理及時並適當地管理專案資訊的各種過程是否到位？本類包括確定溝通要求、釋出資訊、建立報告機制等
風險管理用於對專案風險進行系統的確認、分析和緩解，及其他反應管理的各種過程是否到位？本類包括定量與定性的風險分析
採購管理對貨品與服務的尋價與採購的計劃制定，以及對相關合同的適當管理的過程是否到位

專案管理成熟度模型（Project Management Maturity Model,PMMM)將知識範圍分解成主要關注範圍（我們稱之為“要素”），然後在每個要素中定義專案管理成熟度的水平由於軟體開發的行業標準——軟體工程學院的能力成熟度模型（SEI CMM)被廣泛用做建立成熟度模型的指南，專案管理成熟度也參照了軟體工程學院模型的5級結構。
軟體工程學院的能力模型成熟度模型指出，“成熟度的第2級到第5級可以透過以下方式來辨別：透過組織執行的、為建立或提高軟體的各種流程的活動；透過每個專案所下的活動；以及透過跨各專案的作為結果的過程能力”。
這種以專案為導向的話語使人們推斷出能力成熟度模型和專案管理成熟度模型之間的直接聯絡。軟體工程學院繼續講道：“在組織的戰略計劃和商務目標的內容、組織結構、運用的技術、社會文化，以及管理系統中，軟體過程的改進得以實現。”
在我們制定成熟度模型時，我們將能力成熟度模型(Capabilitu Maturity Model,CMM)的分級與專案管理成熟度的分級一一對應。我們將專案管理的成熟度稱為PMMM。
停止追逐。以實務的術語來講，所有這些都意味著當一個組織希望改進專案管理過程時，它可以從將現有的基線開始做起。然後，將這個基線與現存的成熟度模型加以比較，以確定組織在專案管理規定的公認過程標準中處於什麼位置。
為了建立基線，你應該把組織的各種過程分解到相應的知識範圍中，然後將知識範圍再分解成要素，再由要素分解為一系列活動、任務和特徵。你可以就這些任務、活動、特徵提出一系列簡單而實際的問題（請參見表2-3，這是按照範圍和時間管理兩個知識範圍提出的問題）。利用現有標準（例如PMMM)的優勢在於，這些標準是數千小時的研究、數年專案辦公室部署的經驗，以及數不清的經驗與教訓的結晶。現在，讓們我以簡單的形式，演示以下將組織的過程成熟度進行基線化的步驟。
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專案辦公室—開始關口：評估你的現狀（4）（轉）

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