目前在你們的組織中有多少正在進行的專案？你們有多少具有專案管理技能和知識的人員？你們如何將這些能國用文件記錄下來？是否已經為他們選擇好正式的職業途徑？什麼是你們所有的業務單元和部門，即不僅是資訊科技部門或其他以專案為導向的部門，而且是所有的部門，所需的專案管理需求？它們最需要的特定技能是什麼？
如果這些問題讓人感到棘手不必感到不安。專案管理軟體供應商Primavera公司的執行長約耳*科伯曼估計，只有極少數的公司可以回答出第一個問題。實際上，專案活動的文件在絕大多陣列織中都很差，以到於它們根本沒有意識到大部分的增值活動都產生於專案引擎。
因此，與任何過程改進的創意一樣，專案辦公室前進的推動力一定是從評估你的現狀開始的，即建立基線。雖然為一個組織的專案管理能國擬定基線，在目前還沒有行業標準，但是一些以衡量專案管理的成熟度為目的的模型已經存在，這些模型基本上都是基於資訊科技行業的軟體工程學院（Software Engineering Institute）關於軟體開發的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）。讓我們看一下我自己的公司開發並用在現場的一個模型，並講座建立成熟度模型如何幫助組織回答下面的問題：我們做得如何以及我們是否需要一個專案辦公室？

*成熟度與專案辦公室
為專案管理建立成熟度模型是一項艱鉅的任務。這個模型歷時數年，消耗了許多有思想、精通專案管理的實踐者大量的精力。我們在確定一個完全成熟的專案辦公室的全部內容上的投入很大，以重疊於後來者只需用對此內容進行一番快速的學習就可以了。

*一個走向成熟的職業

專案管理以“意外的職業（accidental profession）”著稱。不會有多少專案經理敢說，他們早在上小學或大學時就計劃成為一名專案經理。你的第一個專案管理工作機會就是參與拯救某些失控的任務。它甚至不被稱為一個專案，你也可能被認做是一個難題解決者。如果你成功地將它從災難的邊緣拯救出來，你就會得到嘉獎，達到卓越的另一個機會。久而久之，其他人開始向你請教成功的關鍵。這個過程在全國甚至全世界範圍內不斷地重複。隨著時間的推移，各種文獻開始將這種解決難題的努力稱做專案管理。
專案管理專家保羅*丁斯摩在他的最新專著中，將這個規律描繪為在大多陣列織的“底層中滋生”，而並非來自上層影響。由於這個原因，專案管理的任務、利益和生產力一直都很難評估。專案管理在許多公司中都一直遊離于衡量和獎勵系統的主流之外。如今，研究表明專案管理是競爭成功中的一個重要因素，所以各個公司都急切地尋找怎樣用好這個極具生產力的資源。
以下是對成熟度模型思維過程的一個簡短總結。[@more@]

專案辦公室—開始關口：評估你的現狀（1）（轉）

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