專案辦公室的概念（6）（轉）

自下而上的領導

技術組織正在認真接受由加特納、斯坦迪士和麥肯錫所做的研究。它們認識到，不管是與同行業平均水平還是與最佳實踐的公司相比，他們的投放市場時間都是落後的。他們現在發現，改善質量、提高投放市場時間、降低成本、改進計時，以及改善可交付成功的惟一途徑是啟動新過程，這是一種區別於他們過去所為的事物。
資訊科技的過程與失敗之所以被放在了聚光燈下，並不是因為調查研究。而是由於像Y2K和歐元轉換這樣的重量級專案。因此，資訊科技和其他技術開發專案改善績效的壓力是巨大的。他們感覺到這種內部的壓力，但失敗資料也變為一根懲罰之杖，其他運營單位用之來懲罰內部技術組織。專案績效已成為人們職業、甚至一些內部資訊科技部門存在的重要動力。他們必須把組織帶到這樣一個位置：專案交付確實是準確的、在預算之內，並擁有令客戶滿意的質量。
因此，不再像以往大多陣列織變更專案那樣，在典型情況下，我們看到的是形成專案管理的初始工作由部門級別開始，甚至由專案級別開始。伴隨著技術努力所帶來的成果，出現就兩件事：1）所有其他業務單元作為組織的干係人，開始進入專案團隊；2）那些業務單元看到了技術專案交付績效的提高並且自問：“我們能做些什麼來提高自己的績效？他們所做的正確的事中，哪些適用於我們自己的專案？”
隨著資訊科技給組織所帶來的專案管理，發生了一個大大不同於傳統公司以往經歷的根本的變化過程。

*系統思考角度

為了在整個組織內有效地部署專案管理，所有參與者都必須到位。從專案團隊成員開始一直到專案的執行發起人，每個人都必須知道專案管理當前的狀況。這就轉化為一種組織設定，在這種設定中，專案所觸及的每個人事實上都被髮生於專案管理初始工作中的事情所影響。這種影響將橫掃整個公司。那就是為什麼有效的專案辦公室被設定於公司級別，並提供以下方面的資料：專案的全部公司資金投入；公司專案所利用的全部資源；公司級別的專案的資金要求、材料影響，以及採購鏈影響。為了達到公司的戰略目標，將會有產生戰略專案的戰略大型專案，而那些專案將必然接觸到組織的各個部門，並將選定的資源引入以實現公司的總體目標。當公司執行經理們能夠有效地為專案設立優先順序，並做出以事實為根據的、有關啟動的、資金投入和資源的決定時，他們將處於把系統理論應用於其組織的地位：把系統（公司）作為一個整體加以最佳化，而不是單單胡亂四修補各個區域性（專案和部門）。在這一點上，大多數公司還沒有達到那種複雜程度。

*整個企業範圍的系統

以普通公司對有關資源需求預測的資料的需求為例，我們可以看出所有的計劃編制必須在某種共同資料庫中完成，這樣那些資源需求預測可以在專案級別被彙總，然後是組織級別，直到公司級別，以便理解整個公司資源庫的個別專案或新程式所帶來的影響。
為了使之變為可能，共同系統必須被建立起來，以整合資料並且以及時的方式提供彙總的綜合報告。這不只有關資源，還涉及資本資金投入、預算費用等諸如此類的領域。
雜組織級別，有效的、綜合的資源管理、成本計劃，以及時間跟蹤，需要與公司採購系統、財務系統、時間收集系統，以及人力資源系統相整合。在這一複雜級別的系統整合中，需要制定詳細規格並編制計劃。[@more@]