專案失敗，正如斯坦迪士集團的董事長吉姆.約翰遜所說：“是每個人的問題。”
加特納集團提出，作為公司的一個“戰略計劃假設”，到2004年，那些為專案管理建立了企業標準（包括適當管理之下的專案辦公室）的資訊系統組織，將比那些沒有建立標準的組織少經歷達一半之多的專案成本超支，拖延，或專案被取消的情況。它們還指出當今管理的資訊科技軟體開發專案，通常存在著170%到180%的預算超支。
這些為何如此重要？國為時間就是金錢：如果一個專案延誤了相當於專案生命10%的時間《它就會損失稅後利潤。麥肯錫公司的一次調研表明，當高科技產品推遲上市的話，會損失稅後利潤。的33%，但在準時上市的情況下，只損失4%，即便它們有50%的預算超支。

失敗：一種學習的經歷
在這些糟糕的統計數字中的好訊息是，存在著改進的趨勢。1999年斯坦迪士集團報導，專案失敗率正在下降。基於對1994年以來，某些行業的各種規模公司的23000個軟體專案的調查，研究表明專案成功的標準，即準時.符合預算，並且具備最初規定的所有特徵。到1998年，26%的專案獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進。在1994年，財富500強公司的專案達到準時且符合預算的機率是9%其平均專案成本則下降到120萬美元。
約翰遜認為，有三個因素解釋了這些鼓舞人心的結果：1）較小專案的趨勢，國其複雜程度低，較小專案更易成功；2）更好的專案管理；3）更多應用“標準基礎結構”，例如創立於專案辦公室的基礎結構。
此次調研的另一個益處是它彙集了有關專案原何失敗的大量資料。

專案原何失敗
《資訊週刊》雜誌在1996年8月的期刊中簡要談到：“專案失敗的主要原因不是在細節地方出錯，而是缺少過程，方法和管理專案的標準。”被要求管理專案的專案經理在沒有方法，過程和支援過程的情況下，很難控制專案。一些失敗（這些失敗與缺少專案辦公室直接相關）的原因包括：
*專案經理國缺少整個企業範圍的多專案的計劃，控制及跟蹤工具，不可能把系統作為整體來理解。
*在專案啟動或計劃階段，未建立相對於關鍵基線的可接受專案偏差範圍，這樣就不能在足夠早的時機做出取消或挽救的決定。
*拙劣的專案管理/經理。技術專案失敗的主要原因與管理相關，而非技術能力是專案管理能力的無價值指標，而且許多企業沒有設立某些過程，確保專案經理得到適當培訓與評估。
*在缺少對專案的執行支援或理解。
*準確的專案資源跟蹤對成功的專案管理是必不可少的，但一些組織被難以使用的或陳舊的時間跟蹤過程所阻礙。
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專案辦公室的概念（4）（轉）

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