如今，那些呆板的、金字塔形的結構正在變形。“扁平”組織意味著去除各職能封閉空間之間的界限。這一趨勢是由市場需求和無縫溝通（seamless communication)（可能由現代技術造就）二者共同創造的。如今，包括各種科學的、基於團隊的努力被公認為在變化莫測的市場中保持著足夠的適應性與靈活度，從而成為成功的惟一途徑。一些主辦專案的組織如今選擇了一條不同的航向，它們把專案作為組織原則，而並非強制專案適應僚結構。專案不再是“多餘的事”，它在越來越多的公司中成為完成工作的途徑。這些公司起步發展到諸如惠普.IBM.USWest.摩托羅拉.ABB等一些大公司。
但這些轉變來之不易。我們不從管理的角度而轉到政治角度來看，按專案重新組織公司的工作相當於從封建制度轉到民主制。在我教授的專案辦公室執行課程中的不少學員來自這樣的公司，它們曾經試圖“按專案進行管理”，卻失敗了，有的失敗不止一次。
很多時候，這些失敗是由於組織錯誤地判斷了它們將要承受多大的轉變。從我所參與的以執行的專案辦公室是中心的教學中，我的印象是大多數學生持有錯誤概念，即專案辦公室只是致力於進度與報告的一種專案控制辦公室。當然，曾幾何時，這種觀點是正確的：在舊有的矩陣組織中，如果麼個專案幸運地擁有一個“專案辦公室”，那通常不過是一個“戰役指揮部”，該指揮部的牆上掛著甘特圖，也許還擁有一兩個進度工程師（當時能夠執行專案管理進度軟體的人）。這種簡單的單一專案控制辦公室是我所說的第一級專案辦公室（請參考第3章中有關這些級別的全面探討）。
在第二級或“業務單元”中，專案辦公室依舊可能為個別的專案提供支援，但它的主要的挑戰是綜合某個領域（例如資訊科技）中不同規模的眾多專案，這些專案有的是小規模、短期的工作，有的是要求許多資源與技術複雜綜合的、歷時幾個月或幾年的工作。在第二級專案辦公室中，組織第一次能夠有效地綜合資源，因為資源控制開始立足於組織的高度，在專案管理的回報中扮演著具有更高價值的角色。
對於未設定可重複過程的組織，例如大多數的軟體開發組織，它們處於軟體工程學院的能力成熟度模型中的第一或初級，專案辦公室組織的這些級別對它們是有益的。今後可應用於組織中其他專案的基礎過程。在第二級和第二級以上的級別中，專案辦公室不只致力於專案的成功，它還把過程移入其他專案和領域，這樣就在管理各個專案資源方面提供了更高的效率。第二級專案辦公室使得組織能夠確定何時發生資源短缺，並且手頭擁有足夠的資訊以決定是否僱傭或簽約更多的資源。在第三級，戰略專案辦公室在整個組織中運用過程、資源管理、優先權，以及系統的思考方式。每個專案基礎構造型別的發展，都為過程的完備作出了重大推進作用。
但正是在第三級——站略辦公室，專案辦公室的增植機制真正達到了飛行速度（warp speed)。從公司的角度看，下去能夠們辦公室充當著準則、過程和方法論的智囊團，而後者會提高所有領域中的個別專案的績效。專案辦公室還起到這樣的作用：化解資源競爭的衝突，並確定整個企業可使用的共同資源的範圍。更重要的是，公司專案辦公室使得組織能夠歸集其所有的專案，將其作為一個或更多的相關組合進行管理。執行管理層可由整個企業的中心資源——專案辦公室，獲得所有專案活動的全圖。根據一系列標準，專案優先順序可被確定，並且專案最終能夠履行其作為企業策略代理人的諾言。加特納集團為專案辦公室確立了5種關鍵角色，在第三級中，這5種角色都被分寸有效地貫徹：
*標準的方法論的開發者、文件編制者和智囊團為專案設定一套前後一致的工具與過程
*資源評估者基於以前專案的經驗，專案辦公室可以在人員、成本及時間方面確認有關專案的商業假設；它還是關於跨智慧專案資源衝突或配合的資訊來源。
*專案計劃者為以往的專案計劃設定的能力中心和圖書館。
*專案管理諮詢中心為專案管理提供一系列管理職責；也為專案提供專案經理或發展他們成為顧問。
*專案評審及分析中心一個儲存有關專案目標、預算、程式，以及歷史資訊的知識管理中心，它以經驗教訓的形式存在於專案生命週期及其以後的過程中。
因此，專案辦公室是力圖綜合企業中專案管理的“一種共享能力”，而不只是一個場所或一組人員。在第三級，專案辦公室能夠在專案分析、設計、管理，以及評審方面提高企業能力。正如加特納所說：“如果有適當的監督，它能改善溝通、建立專案管理的企業準則，並且有助於減少開發專案在企業效力與生產上失敗所遭受的慘重損失。”[@more@]

專案辦公室的概念（2）（轉）

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