通訊工程專案的特點
A. 市場為買方市場，裝置供應商之間競爭慘烈，但為了保證網路調整穩定，運營商多和兩家到三家的主要裝置供應商形成較穩定的長期合作伙伴關係；
B. 專案標的大，涉及面廣：
工程標的高，尤其是重大工程的主裝置專案，有的一期即高達幾億美元。
工程往往涉及多裝潢置供應商以及客戶內部多個部門協同（如傳輸專業／無線專業／電源專業／空調專業），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，專案極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯後。
C. 專案風險大：
1）新技術帶來的不確定性：
迫於市場的嚴酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術，造成系統不穩定，原承諾的功能無法實現等問題。
2）專案進度受多方未知條件，很難控制：
例如一個新交換局的割接入網要受到是否與全網的重大調整相沖突，是否得到相關分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預見的。
比如某個外國元首來訪，突然宣佈封網（所有工程停工）一週；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。
3）風險承受度低：
因為通訊行業的特點，一旦發生網路癱瘓／計費錯誤等重大通訊故障，對運營商而言，將引發大批使用者投訴甚至轉網；對裝置供應商而言，將面臨運營商的高額索賠，並嚴重影響公司形象和市場競爭力。
我們常開玩笑說哪個地方一當機，第二天地球人都知道了。
2. 國內主要通訊公司的專案管理形式
運營商方面多采取傳統的功能型組織結構，在建設期由工程部牽頭，專案初驗後移交運維部負責維護和最佳化。因為國內通訊市場的迅猛發展，工程往往一期接一期的上，並沒有明顯的運維期，有些省也有將這兩個部門合而為一的。
裝置提供商方面多采取矩陣式組織結構，即設專門的專案經理負責協調各職能部門負責整個專案的事務，主要分兩類：
一類專案經理較強勢：專案有獨立的成本中心，專案經理對專案的預算有控制權，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由專案經理打分。這類專案經理多是工程部門出身。
另外一類專案經理只負責對客戶的介面和協調，對其他部門的人員影響力較小。一般而言，這類專案經理是由原銷售部門轉來的。
3. 個人的專案管理體會
對運營商而言，由於國內多采取固定價合同，不存在成本超支風險（或很小），我個人認為應主要加強以下三方面的管理：
A. 進度管理：
對各種不可控因素應有專人負責分析跟蹤,並做好相應的應急方案，對裝置供應商透過在合同中加入激勵條款，來減少專案延期。
B. 質量管理：
首先應該有一套完善有效的網路指標監測體系和嚴格的系統定期自查制度，力爭在使用者投訴前／在故障發生前就排除隱患。
C. 配置管理：
由於種種原因國內通訊裝置型號眾多且相互間相容性易出問題，同一家廠裝潢置硬體軟體往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重複購買。
對局資料的管理也是如此，統一和規範的資料庫以及嚴格的資料更改流程能大大減少誤操作的可能。
大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。
對裝置供應商的專案管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：
A. 成本管理：
要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，並和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人，此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。
其次要做好質量控制。由於新技術的不穩定性和複雜性，別的環節發生的錯誤（如硬體設計部門的錯誤）往往要在工程上才被發現，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望於別的部門外，專案上對一些關鍵環節進行核查是絕對必要的。
B. 進度管理及變更管理：
除了上述的對關鍵環節進行預查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同範圍和進度）的現實，我們必須替客戶預想一些問題，並做好相應預案。
對客戶經常提出的“無理”變更要求，我們應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，儘量設法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同裡涵蓋變更要求。
C. 人力資源管理：
對專案這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種專案雖然是暫時的，但我透過對專案的參與技能有提高，並且專案管理團隊關心我的職業發展的感覺。
替他們爭取必要的培訓機會，組織團隊活動，在專案成功完成後把賀電和感謝也發給較早前已離開專案的同事，都是很重要也很容易被忽視的。
D. 客戶關係管理：
專案經理（尤其是偏重工程實施的專案經理）不應忘記做好客戶與公司間的溝通橋樑。
由於是負責具體事務且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際， “不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶潛在需求，瞭解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的資訊。
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通訊業的專案特點（轉）

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