一些正面的例子

北歐航空公司(SAS)前總裁楊.卡爾松(Jan Carzon)在他的《真理時刻》（Moment of Truth)一書中說，決策權應該下放到公司的一線。他認為機票代理在客戶看來就是航空公司本身，而客戶與北歐航空公司僱員的每一次簡單接觸都是一個真理時刻。為了讓這個時刻給客戶留下積極的印象，公司僱員必須以一種友好積極的方式與他們進行交流。但最重要的是，僱員能夠雜一當時當地立即為客戶解決問題，而不是把這些問題推到高階經理那裡去。簡單地說，僱員必須被賦予單獨決策的權利——這與“把頭腦掛在大門上”是截然相反的。

我把機票落在酒店了

他提到了一個例子，一位旅客在到達機場後發現自己把機票落在酒店裡了。通常，在發生這種情況的時候，航空公司只是簡單地告訴該旅客再去買一張機票，然後把原來的機票寄回航空公司退款，但這個過程有時需要幾個月的時間。（在美國，你會被告知這個過程需要90天。）北歐航空公司的機票代理檢視了航班時刻表，對該旅客說：“在飛機起飛之前，你還有2個小時的時間。我們叫快遞到酒店把你的機票取來，這樣可以嗎？在機票到達前，你可以在休息室裡舒舒服服地等一會兒。”於是他們就這樣做了。你能想象這次經歷給那位旅客留下了什麼印象嗎？

沃爾沃的團隊

沃爾沃汽車公司透過使用團隊工作取得了很好的效果。他們的總裁說：“我希望每一個工人都說：‘我是製造了這些汽車的人。’”而在大多數情況下，工人總是把自己的工作看成是伺候人的活兒，說：“我是給車輪上螺帽的。”這兩者之間可是天壤之別。
在對約翰.卡仕曼的採訪中，我問他對飛機的設計有多大影響。他回答說“不少”。然後他又告訴我，有一次他試圖說服艾倫.穆拉利在波音777的設計中使舵自動補償在飛行過程中損壞的發動機。像波音777這樣在機翼上配置兩個發動機的飛機，失去一個發動機就會使飛機向左或向右轉。如果沒有了左邊的發動機，那麼飛機在右邊發動機的推動下就會向左轉。只有透過調整舵才能讓飛機繼續保持直線飛行。
穆拉利不同意在設計中加入這個自動補償功能，於是卡什曼就讓他坐在一架波音777的駕駛座上，給他演示自己所說的情況。穆拉利有駕駛員執照，但是不能駕駛雙發動機的噴氣機。卡什曼讓他操作所有的儀表，但同時要一直把腳放在地板上（飛機的舵是用腳踏控制的），然後關閉了一個發動機，飛機馬上開始轉彎。穆拉利不得不讓腳離開地板，透過腳踏來調整方向，但這要好一會兒才能完成。在低緯度飛行時，如果失去了一個發動機，那麼反應的時間是非常關鍵的。之後，卡什曼開啟了自動補償裝置，然後又關閉了一個發動機，但這一次飛機自動調整了方向。穆拉利終於被說服了。
接著，卡什曼又對我說，在首航試飛的時候，所有的製造人員都在那裡親眼目睹了他們的飛機如何飛翔。他們從一開始就是這個專案的一部分，而且覺得這是他們的專案。如果沒有對該專案的這種歸屬感，他們中的許多人就會說：“試飛又怎樣？”然後在那天睡一個大懶覺。

證書和外衣

帕特里克.沙納汗曾在為波音777飛機制造翼梁的小組中擔任一線總監。他對自己的工作經驗有限，但是對工程機械和質量發麵十分精通。艾倫.穆拉利鼓勵製造人員使波音777的質量水平遠遠超過從前的飛機，併為此制定了獎勵的辦法，獎品都是些實在的東西，如外衣、T洩衫和證書之類。
帕特里克的小組結束工作了，他們儲存了清楚的質量記錄，並把這些資料製作成了圖表，也對獎勵提出了申請。他問小組的成員們想得到什麼獎品，他們異口同聲的說：“我們想要艾倫.穆拉利簽名的證書。”於是帕特里克向他們保證自己會盡力而為。
但是，當他向管理獎勵專案的人提出要艾倫.穆拉利簽名的證書作為獎品的時候，對方卻回答他說艾倫.穆拉利的級別太高，而且也太忙，沒有時間為他們的證書籤名，會有別的人在證書上簽名。不久之後，他那到了這些證書。
於是帕特里克把所有的證書和他們製作的圖表捆在一起，扔在了艾倫.穆拉利的辦公室裡。不到一天時間，證書和圖表就被送了回來。艾倫.穆拉利不僅在證書上簽名，而且還給每個人都畫了一架小飛機，寫了幾句話。但這還不是全部！他影印了所有的證書，把影印件發給了波音公司現在的執行長菲爾.康迪特，由他簽名之後又送回給帕特里克的小組。
小組的成員被穆拉利和康迪特的舉動驚呆了。對於他們來說，著兩個人幾乎和神一樣高不可攀。外衣和
T洩衫都很好，因為你穿著他們，周圍的同事就會知道你因為工作出色而受到了表彰，但是他們更加看重證書。實際上，他們中的許多人都把自己的證書高高地放在家裡客廳的壁爐架上，得到這兩位“巨人”的表彰真是太讓他們高興了。
我不止一次被問到應該如何激勵和獎勵僱員。而我也不止一次地告訴人們這很簡單——人們希望自己的上司能夠對自己的工作表示讚賞。這裡面沒有絲毫神秘的地方，但是這種讚賞必須是真誠的。你不能裝腔作勢地向人示恩。

分享資訊

正如我以前所說的，多年以來組織中實行保密式管理的做法十分普遍。我在ITT電訊公司工作的時候，該公司的一個基本規定就是隻有那些“有必要知道”的人士才能獲得資訊。這樣做當然有一定的道理。沒有企業希望自己一些敏感的財務機密被洩露給競爭對手——甚至是華爾街。這些數字訊號可能並不是說明公司馬上就會面臨危機，但是僱員可能會這樣理解，所以這樣的資訊應該仔細保密。
這種做法唯一的問題在於人們可能把事情做得過頭。經理們知道資訊就是力量，所以把它們緊緊抱在懷裡，生怕洩露。但是他們這樣做的時候也給自己下了套。他們總是抱怨說自己的直接下屬似乎不願意承擔任何責任。僱員把所有的決定都推給經理，使後者不堪重負。
但是，如果沒有足夠的資訊，人們就無法做出正確的決策，而當經理們試圖向人們隱瞞某些數字和事實的時候，人們所做出的決定就不一定會那麼正確了。

人人參與的好處

在2000年12月的一個專案管理班上，我把全部的36名學員分為6組，給每組分配了兩個管理法則，讓他們羅列出這兩個法則能夠帶來的好處。學遠中大部分都有5-10年的工作經驗，有些人甚至有將近20年的共作經驗，所以他們已經具備了抓住現實世界中的利益的能力。下面是他們對“人人參與”法則列出的好處，由於他們比較容易理解，所以我在這裡只引述如下：
*促進團隊協作
*集思廣益
*分擔責任
*提出問題的不同方面
*使工作進行起來更容易
*讓“不愛講話”的人也活躍起來
*使個人和團隊共同發展

問題

*應該讓哪些人參與？
*這些人是否已經被包括進來了？
*參與意味著什麼？（摘自艾倫.穆拉利的私人信件，經本人授權使用）
*是否讓每個人參與所有的工作？如果不是的話，有哪些工作應該把他們排除在外？
*他們是否從始至終一直參與？[@more@]

專案或組織中人人參與的重要性（3）（轉）

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