在一個有幾千人參與的專案或組織中，如果你耍弄保密手腕，讓一些人成為圈辦的知情者，而把其他的人都排斥在外的話，就肯定不能成功，專案中容不下精英主義者，實際上，他們與攜手合作法則完全背道而馳，這裡又要把穆拉利作為實踐該法則的典範提出來了。他從開發第一架波音777以來就一直提倡攜手合作法則，而且當你來到他的辦公室時，就會發現在兩個前臺服務人員身後赫然就是這些法則，不僅如此，如果你與波間公司的任何人交談，他們都會告訴你他總是告訴你他總是肯為他們花時間，他從不認為自己優秀提即使在罷工期間也沒有必要與工人進行交談。正如我在前文中所說的，在他成為總裁後不久的一次罷工後中，他曾走下車，與罷工糾察線上的人們交談---這樣的舉動令保安人員十分緊張，但是卻給波音公司的僱員們留下發深刻印象，這是一個關心他們的總裁！這比他做別的任何事都更重要。

質量圈的失敗

20世紀80年代，美國公司發現了自身存在的質量問題，恐慌的警報一觸即發，日本人在美國佔據了大量的市場份額，他們在美國汽車工業的三巨頭猛醒過來之前就已經攻克了25%的汽車市場，而他們在電子娛樂市場上佔據的份額就更大，更驚人了，大家都覺得奇怪，為什麼美國人喜歡買日本貨？

後來，他們發現發戴明(Deming)和他教給日本人的質量保障程式，於是大量美國公懷開始蜂擁進行質量改進，質量可為了新的公司信條，而質量圈(quality circles)則面瞭解決一切問題的法寶，人們至少都是這樣說的。

但是，不出幾年，所有的大肆宣傳銷聲匿跡了，那些先前張開雙臂熱情擁抱質量圈的公司也放棄了，說這些東西花去了他們大量的資金，卻絲毫不見成效，為什麼會這樣？

首先，質量圈發揮功能的一個基本原則是在問題出現的地方由那些最瞭解相關情況的人來尋求解決方案，顯然，工廠的工人比大多數高階經理更瞭解生產過程，所以在那裡出現的問題最好由工人解決，因此，公司對工人進行培訓，教他們如何識別問題、對問題的優先進行排序(使用Pareto分析法)、分析成本效益，掌握解決問題的方法，以及進行演講，他們還學了一些群體工作的方法，以便使他們的團隊會議進行更加有效率。

這樣，工人就可以在一般情況下（工作時間和支付加班費的業餘時間）識別和解決問題了，然後，他們把對問題的解決意見提交給高階經理進行審批，因為大多數解決方案都需要有裝置或其他在工人職權範圍之外的資金投入，如果他們的做法合理的話，那麼有幾個月之後就能見到成效，而管理者也通常會批准該解決方案，因為事實已經證明這樣做可以收到很好的成本效益。

但是，在很多公司中，工人並不能進行成本效益分析，因為管理者不會向他們透露成本數字，這個資訊是很敏感的，如果工人知道了進行各種工作的成本，他們可能會將此透露給公司外部的人，而他們的競爭對手很快就能得知這些資訊，那樣的話事情就不妙了，非常不妙。

沒有成本資訊，工人就不能確定一個解決方安是否但得采用，如果方案所需的成本高於利潤，當然不能採用，但是沒有這些資訊，他們所能做的只有提出解決方案的建議，然後由高階經理來決定這些方案是否可行，在很多時候，工人最告被告知他們的建議因為成本太高而沒有可行性，因為公司半沒有采納他們的建議，而新的一輪無用功又開始了，在經歷了半打這樣的遭遇後，他們就不會再有動力繼續下去了。

同時，高階經理們也抱怨說自己沒有從工人的建議得到任何有用的東西---但卻在員工培訓和會議上花費了大筆資金，他們當然知道這其中的原因，那就是日本人比美國人更注重團隊精神。這是一個文化上的問題，在日本使用的質量圈並不適合於個人意識強烈的美國，主張這種解釋的我忽視了一個事實，當時日本SONY公司最大的生產廠在聖地亞哥---那裡使用美國的工人和日本的管理方法，不僅如此，還有其他一些美國公司引入質量圈，職得了很好的效果---不過他們是實實在在地應用了整個專案，而不是隻做表在的文章。[@more@]

專案或組織中人人參與的重要性（1）（轉）

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