一旦電廠的組織結構向專案型結構成功轉變，就會大大地提高我們的工作質量。從而降低運營成本。
綜觀電廠生產流程，我們會清晰地發現，電廠生產發生的主要成本是原材料，佔70%以上。但這是我們所不能左右的，因為要發電就要燒煤用水。那麼其他的20%——30%呢？
當然組織結構的改變，會減少很多不必要的崗位，也會減少一部分人力成本，但這相對比較小。筆者強調的是由於管理水平的低下，員工具體操作質量不高，也就是執行事故的頻發，檢修的返工都會造成非一致成本的大幅提高。這是我們應該面對和研究的，所以我們要想降低成本，就要把工作的重點放在提高我們的管理和具體的工作質量上來。
說到質量管理，我們的父輩都熟悉TQC，這是很早從日本引進的，它的精髓是提高人的素質會大幅提高工作質量。但筆者認為這還不夠，因電廠的生產容不得半點馬虎，因為我們失誤不起。筆者特別推崇克魯斯比的理論，他的基本觀點有四條：1，質量的定義既符合預先的要求。2，質量源於預防。3，質量的執行標準是零缺陷。4，質量是用非一致成本來衡量的。特別是第二條質量源於預防，也就是超前思維。這一點對電廠的生產尤為重要。實際上電廠的執行人員每天都做生產事故預案，但對裝置的結構和工作原理的理解不如檢修深。如果在低層面上，也就是執行檢修人員的直接面對面的最大限度的溝通，綜合各自的優勢就能保證電廠生產的安全性，實現我們的“安全，經濟，多發電的目標”。所以筆者推崇專案管理的目的就在於此。企業的長期規劃由高層制定，下面具體執行由值長帶頭，整合各方資源，嚴格執行計劃。值長不妨以各個單元為現場，直接面對生產提高效率，公司也應強化各專業工程師的作用。現在各個電力公司都有生產技術部和安監部，不妨打亂這些部門，直接將生產技術部的工程師命為生產質量保證和技術支援工程師，把安監部的工程師命為生產質量控制和安全工程師，二者協助值長工作。同時，公司應真正地增大對員工培訓的投入，這種一致成本的投入是值得的，員工素質的提高可減少誤操作的發生，這也符合TQC的宗旨。順便說一句，員工的激勵也非常重要，不恰當的手段和所謂的潛規則只會大大地傷害員工的積極性，更談不上什麼企業的凝聚力。
總之，高質量的工作一定會帶來高額回報，也就是crosby所說的質量是“免費的”。
作者：李波 2006-4-22
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淺談專案管理在電廠實際運營管理的應用（2）（轉）

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