推動專案管理的陣痛(3)（轉）

機制二：工作包建設
很多專案組都缺乏一個明確的工作分派方法，小組各成員對本身的任務及責任不明確，各小組成員按照自己的意願隨意地開始專案活動，結果做成混亂，互相推卸責任，或在後期才知道遺漏了部分工作，讓其他小組未能如期完成，或需求返工，進行修正等工作。所謂工作包是工作分派方法的一種，主要是讓專案中的每一個小組主管明確知道本身負責交付的工作及小組成員的組合。專案經理需要讓小組負責人明確地知道他本身在這個專案中的責任，需要執行的工作，預計開始及完成日期，預估工作量，小組成員名單，個別成員工作量預估，雖要進行協調及溝通的物件，開始前所具備的條件，最終的交付及質量指標等資訊，也可能包括已經知道的初步風險及說明應變措施，應該依從的技術要求及使用的工具等資訊。讓小組主管明確理解本身的任務，責任及交付。工作包的建設是繼基線建設後的另一個挑戰。如何有效採用工作架構分解（Work Breakdown Structure, 有些專業書刊翻譯為工作分解架構，但我認為工作架構分解比較合適，因為WBS 的目的是把有關工作進行分解，才能夠顯示該工作的架構，中文跟英文的應用方式不一樣，不應該按字面進行翻譯，應該按整體意思進行翻譯）來分派工作。基於過去大部分企業未有周詳的工作計劃，所以開始的數月需要不斷提供訓導及指示，讓專案經理能夠在工作包建設的過程中認識如何不斷修正原計劃，及與
小組主管進行協商，才能夠一步一步完成工作包的建設。

機制三：進度彙報
以上兩個機制的實施當然會影響專案開始時的工作交付，例如最初計劃在立項後一個月內完成調研的工作，但由於立項前及立項後的計劃工作需要更詳細的考慮，才能夠建立專案基線及工作包說明，所以必須在專案開始時跟客戶進行協商，在專案啟動會議時讓客戶理解這個專案將採用的管理方法及彙報流程，實施方案和最終效益，讓客戶認同及參與。大部分企業的專案都有進度週報，月報等管理機制，但這些報告的內容多未能與專案基線進行有效比較，讓管理人員明確知道目前專案狀況，對專案進度及資源能力進行分析。專案經理需要強制性要求專案組員定期及按時提交進度報告，國內常見的進度報告大多象編寫文件的格式，組員填寫有關內容，出來的結果大部分未能讓專案經理有效把握進度。很多專案經理在收取進度報告後，只簡單把所有的報告進行彙總，然後便上繳領導。既沒有對專案的進度進行評估，也沒有考慮組員是否浪費時間在一些未有計劃的工作中，更沒有考慮這些組員提交的報告能否提供足夠資訊對專案的進度全面掌握。我個人認為這個所謂進度報告應該是『專案進度更新報告』，只需要組員按工作計劃編號提供簡單的資料，讓專案經理能夠對更新後的資料進行分析。

其實一個專案經理在收到組員的進度向資訊後，需要組合有關資訊並對有關內容進行評估，任何疑問都應該要求組員解釋清楚，讓專案經理進行風險評估及進度分析，才能夠全面把握專案的進度。任何可能發生的風險都需要建立應變方法，同時需要該組員或有關組員溝通，讓他們知道當風險發生的時候，他們該如何實施已經建立的應變措施，及應該跟誰進行溝通，才能夠有效的監管專案進度。在實施的過程中，我們為專案經理提供輔導，讓他們理解進度報告中收集及整理後如何分析資料，如何利用有關資料來評估專案風險，加強部分小組的支援及提供資源，保證工作能夠按計劃實施。

機制四：定期評估及稽核
要能夠衡量機制本身能否帶來價值，機制建設初期必須建立一個指標，讓企業能夠評估新管理機制的建設所帶來的結果是否應該全面推廣，還是應該進行修改來支援企業的運營方向。



我們建立了專案組每週評估會議，管理層每月稽核會議，不斷監控機制的應用及評估各種機制的價值，同時讓企業中的技術人員明確理解這是企業的未來管理方向，受到高層的支援和參與，目的是希望能夠改善企業管理文化，讓技術人員能夠在管理機制下更有效的執行工作。


機制五：問題提升流程
專案經理在實施過程中常碰到很多本身不能夠解決的問題，每一個問題都可能延誤專案的最終交付，企業管理層必須定期為專案經理提供支援，為專案經理提供指示，才能夠保證專案經理執行有關決定。建立提升流程，必須建立職責及職權，我們採用以下四級分工架構，非本身職權範圍的決定必須提升到上層進行處理。





企業內部必須明確各管理層及專案組織的職責及職權。職責是企業指派的工作責任，要完成這些所交付的責任，必須賦予有關職權，在職權範圍內完成交付的工作。




機制建設的價值

我們在這家科技企業建立以上五種機制，開始時為企業的專案平均增加15％的管理工作，但已經慢慢降低至8％的管理工作。過去12 個月的統計，顯示整體利潤指標提升了13％，專案未能如期交付的比例已經從過去的56％降低至43％。延誤的時間也從過去的三個月至一年降低至不超過6 個月。
遲遲未能驗收的專案也有專人負責重新立項，與他們的客戶進行協商，希望能夠在短時間內完成終驗。專案管理機制當然不是單單以上的五點便能夠全面解決專案管理上的問題，我們一共建立了28 各管理機制來保證專案能夠受到控制。文章只選擇這五點是因為大部分企業的管理都雖要從以上五點開始，才能夠保證專案能夠有機會成功。機制的建設未能完全解決開發過程的返工量，未能解
決專案範圍變動所帶來的影響。這些都需要在專案管理體系建設完成後才能夠體系專案管理的真正價值。

統一化：後建體系
專案管理體系同樣是企業管理環境建設的一部分，機制與體系必須結合，提供全面的專案管理環境，專案管理專業人士才能夠發揮“專案管理知識體系”（Project management Body of Knowledge, PMBoK）的理論。專案管理體系為企業提供一套專案管理規範，讓專案能夠按階段或步驟實施，在各階段或步驟執行各種管理的工作。要建立一套成熟的管理體系需要很大的投資和多年的時間，但幸好國際上已經有一套專案管理體系的標準，所以協商後這家科技企業決定採用這套標準來進行“統一化”的工作。

我們計劃從六月開始，將會嘗試實施PRINCE2 專案管理體系（有關PRINCE2 內容可參閱“機械工業出版社”發行的“PRINCE2－成功的專案管理”一書）的應用，並安排部分專案經理進行專案管理從業員資格認證，結合已經建立的專案管理機制，我們估計專案延誤可以降低到25％至30％之間的目標，同時可以大量降低專案範圍變動，開發期間技術返工的需求。讓這家企業能夠全面體現專案管理的應用價值。任何企業文化的改革都會帶來陣痛，在企業中推動“專案管理”也不例外，企業必須明確認識到專案經理需要企業提供所需的工作環境――專案管理體系及管理機制――才能夠體現科學管理的價值。
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