1985 年首次為美國一家保險公司的資料中心推動專案管理的應用，最大的挑戰是如何結合“項
目管理”與資料中心的“系統開發體系”（System Development Methodology）,讓專案進度能夠有效管理，當時大部分工作環繞在機制的建設，過程中不斷進行挑戰，任務直到1987 年底才完成，資料中心開始擁有一套本身適用的管理模式，全部專案按建立的“系統開發規範”執行。1995 年為澳大利亞一家銀行集團推廣Method/1 的開發管理體系，銀行集團本身已經有一套很成熟的管理模式，而且專案經理已經開始成為行政工作，但為了能夠統一專案的執行方法，銀行集團投入了數百萬澳元及兩年多的時間，還沒有成功地讓這套開發管理體系成為一套規範，各專案組雖然能夠大部分按時及在預算下完成，但技術人員只對本身負責的業務範圍內執行任務，讓資源未能有效利用，技術人員未能在需要的時候被分派及支援其他業務的專案組。這個機會讓我領會到管理體系與管理機制的結合的重要性，才能夠有效實施。

過去的專案管理實施經驗讓我能夠深刻地體會目前我國企業在推動專案管理過程中的困難，更
希望跟大家一起分享去年在國內為一家企業推廣專案管理的經驗，讓專案管理能夠在國內實施。過
去數年回國後一直主張“強化”，“統一化”，及“簡化”來改善我國的管理能力，去年一家科技企業為我們提供了一個很好的機會，讓我們能夠實踐這個“三化”理論。從八零年代中期開始，國外科技企業開始採用“專案管理”來負責技術交付，專案經理只是一個角色，由高階技術人員擔任。但經過多年的應用，“專案管理”的價值已經被接受，在一些跨國企業中已經成為一門專業。
“專案經理”（Project Manager）已經被提升為一個職位。目前一些國際企業更設有“專案總監”(Project Director)，“首席專案官”(Chief Project Officer，CPO）等更高階的職位。這些職位的責任便是利用專案管理的手段（techniques）來完成專案的交付。有別與“小組主管”（Team Leader）或“專案組主管”（Project Leader），這些“主管”的工作除了管理小組成員的交付外，仍然保持相當多的技術責任，負責部分技術交付。

我國專案管理的困境

我國很多企業近數年相繼推動專案管理的應用，但這些努力並沒有顯著地提升企業的管理能力，在聘用專職的專案經理後，專案仍然受到延誤，成本及交付時間仍然未能受到控制，開發期間仍然需要不斷返工，質量更不知從何說起。有些企業領導已經開始懷疑專案管理的實際價值，懷疑專案管理是否適合我國的企業文化，能否為我國企業帶來經濟效益。一些專業人員，在一些國際專業組織中考取了國際公認的專案管理專業資格，希望能夠為單位效力，為自己的未來開展一個新的方向，但發覺在實際工作過程中，學習到的範圍管理，時間管理，風險管理，資源管理，質量管理，成本管理等等一大堆理論都不能夠在工作中實踐，要不是本身的技術背景，讓自己能夠擁有技術的價值外，單靠“管理”便可能連工作也沒有了，倒不如全力把技術工作做好，管理工作次之的心態來繼續守著這一個“專案經理”的職位。
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推動專案管理的陣痛(1)（轉）

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