任何組織在實現其特定目標的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎。在日趨成熟的全球化市場經濟環境中，企業之間的競爭歸根結底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發與管理水平的競爭，在現代企業的經營管理理念中，傳統的“生產中心論”與“銷售中心論”已經逐漸為“人力中心論”所取代。越來越多的企業開始接受並實施以人為本的人力資源戰略。企業的人力資源管理戰略也由“間接能力戰略型”與“直接能力戰略型”逐步向“權變戰略型”轉變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權變戰略型”的績效管理模式是把“直接能力戰略型”所進行的個人績效管理方式與“間接能力戰略型”所進行的團隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團隊績效帶動個人績效的全域性性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進退兩難的尷尬境地。也防止了因強調團隊績效而忽視個人價值和能力及個人發展潛力等現象的發生。

所謂的以團隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現以個人績效為團隊績效服務的目的，形成團隊合力，提升團隊業績，打造團隊優勢，提高核心競爭力。

在現代企業中的團隊中通常包括：專案團隊；固定工作團隊（如管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發團隊）；功能團隊（如質量圈，臨時解決問題團隊）；網路化團隊四種型別。

以團隊績效帶動個人績效的管理操作中，應遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然後，劃分團隊和個人績效所佔的權重比例，在此基礎上，分解考核的關鍵要素，最後再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。

確定團隊績效指標通常採用以下四種方法：

一是利用客戶關係圖法
要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什麼的最好方法就是畫一張客戶關係圖，這張圖能夠顯示出一個團隊提供服務的內外客戶的型別，以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務，該圖完成以後，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連線”。

二是利用組織績效目標法

這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標而組建的團隊，組織的績效目標體現在壓縮運轉週期，降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。

三是利用業績金字塔法
業績金安塔的出發點首先是要明確業績的層次，組織必須建立這些績效指標並選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯絡起來的績效指標，因此，把團隊業績和組織績效緊密聯絡起來就能保證團隊的成功將會有利於整個組織。

四是利用工作流程圖法
工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿於各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟，客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。

總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常採用的方法是客戶關係圖法；當重要的組織績效目標必須得到團隊支援時，最常採用的方法是支援組織的業績法；當團隊和組織之間的聯絡很重要，但團隊和組織之間的關係卻不甚明瞭時，最常採用的方法是團隊業績金字塔法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常採用的方法是工作流程圖法。

在個人績效管理中，考核內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，所以在確定關鍵績效指標時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：

一是與企業文化和管理理念相一致。考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內容中必須明確：企業在鼓勵什麼，在反對什麼，給員工以正確的指引。

二是抓住關鍵少數，不要面面俱到。考核內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核成本，並且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到。這些主要內容實際上已佔據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難於考核內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。

三是不考核無關的內容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考核。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考核成績。

為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考核內容進行分類。比如將考核內容劃分為“重要任務”考核、“日常工作”考核和“工作態度”考核三個方面。

“重要任務”是指在考評期內被考評的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對於開發人員可以是考評期的開發任務，銷售人員可以是考評期的銷售業績。“重要任務”考核具有目標管理考核的性質，對於沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則不進行“重要任務”的考評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責的內容為準備，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要專案考評。它具有考評工作過程的性質。

“工作態度”的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對於不同崗位的考評有不同的側重。比如“工作熱情”是行政人員的一個重要指標，而“工作細緻”可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入“工作態度”的考評內容。

為使關鍵業績指標融入日常管理工作中。在建立關鍵業績指標管理體系後，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營期間（如每月、每季）末和年末。

年初：根據已制定的本年度總體經營指標、各類財務預算數值等，確定各部門、各職位本年關鍵業績指標的目標值，填入相應的彙報表內；並將各指標及目標分發到各職位，以利於相關人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標時，有兩個要注意的問題：首先，應該統一由一個部門（如人力資源部）負責制定目標，以免口徑不一；其次，應該考慮各職位工作的業務難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標值。

各經營期間末：召開管理會議，針對各項指標總結本期間經營狀況及工作完成情況，實現以指標為中心的工作管理。

在召開管理會議前，各部門準備關鍵業績指標彙報表；根據指標的反饋結果，對上期間指標完成情況進行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨後確定本期間工作重點、工作目標、行動方案和需要重點輔導的部門和人員。

召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標總結上期間企業經營狀況進行交流、協調本期間的工作方案；並就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負責人提高業務管理水平，使公司業績更上一層樓。

會後，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標完成情況進行跟蹤，及時解決實施過程中出現的問題，並總結經驗、教訓。

要依據關鍵業績指標進行考核、獎懲。年終，企業高層管理人員、人力資源部可以十分準確、便捷地依據關鍵業績指標完成情況對各職位人員進行考核和獎懲，這也是關鍵業績指標管理體系的一個重要優點。由於各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養目標都可以定量地、公正地進行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。
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以團隊績效帶動個人績效——企業績效管理的新路徑（轉）

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