中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集集團”），1980年1月成立，82年投產後至86年連年虧損，87年重組後轉產，87年恢復集裝箱生產，90年代透過橫向兼併戰略實現了低成本擴張，96年奇蹟般一躍成為世界頭號集裝箱生產集團後，連續5年保持世界第一，到2000年集裝箱在世界市場上佔有率達到38%，超過世界同行業排名第二、三、四位造箱集團的總和。
從上述的資料中可以看出，中集集團的變化是巨大的，發展是迅速的。對於中集集團的發展歷程我們不僅僅需要驚歎和欽佩，更需要分析、研究，提煉出中集集團企業發展的寶貴經驗並加以學習、借鑑。

中集集團的成功要素分析

一、中集集團依託興起的物流行業，積極開拓集裝箱製造行業市場，正確選擇了前景廣闊的行業背景。
集裝箱製造業是由集裝箱運輸業，尤其是海運業的發展帶動起來的。集裝箱運輸作為20世紀70年代迅速發展起來的先進運輸方式，以其裝卸便利、運輸安全等優越性在國際貿易運輸中得到廣泛運用。被譽為世界運輸業的一次革命。而中集集團的集裝箱製造業務正是為這一廣闊的行業提供原材料，隨著物流行業的快速發展，物流產品標準化、國際化的不斷提高，最大限度提升了集裝箱製造業的發展空間和動力源泉。

二、中集集團逐步建立的相關產業化聯盟，有效獲得壟斷經濟的競爭優勢。
中集集團在1987年股權重組的過程中，引進了戰略投資者—中國遠洋運輸（集團）總公司，不僅在資金上有了依靠，在產品銷售上也開拓了一片廣闊而又穩定的市場。
90年代中集集團透過實施一系列專業化擴張，先後橫向兼併國內已有的集裝箱廠來實現低成本擴張和行業整合，從而造就了中集集團的行業霸主地位。

三、生產成本的有效控制和銷售的有效策略。
在市場經濟條件不斷髮展，市場透明度也在不斷的加強，勞動密集型行業的產品價格競爭已經基本上轉變為產品成本的競爭。鑑於集裝箱的生產成本主要由材料成本、四費、銷售費用等三大要素構成，而材料成本佔了70%的份額；有效控制材料成本，就等於控制了產品成本，也就佔據了價格上的競爭優勢。
中集集團隨著生產規模的迅速擴張，透過大宗材料集中統一採購、直接向供應商採購以降低產品成本就更加有了優勢；同時中集集團有效利用自營進出口權，有計劃地在全球培育、完善自己的供應商體系，很大程度上增強了自身的國際競爭力。在產品生產和銷售上，中集集團實行統一接單及安排生產，從市場競爭上有效控制了兄弟競爭，從生產上控制了生產部門以生產成本為考核中心和責任中心，將成本的剛性管理透過員工責任心轉化為柔性管理。同時在銷售戰略上，中集集團採用微利政策加上持久戰，利用價格壁壘，不僅在已有的競爭格局中佔據壟斷，也避免了惡性競爭和盲目擴張。

四、籌資策略的國際化。
中集集團積極開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，先後與渣打銀行、法國興業銀行、三和銀行、東京三菱銀行等16家世界一流銀行和金融機構建立良好的合作關係，不斷強化了國際融資能力；96年，中集集團在美國債券市場發行了5000萬美元1年期商業票據，開中國上市公司之先河，99年完成首次應收賬款證券化融資；中集集團不僅積極與金融機構合作，也大力調整融資結構，恰當選擇融資工具。在兼併戰略實施過程中，利用無形資產降低收購成本，積累重要股權運作經驗。

五、合理的目標化管理。
中集集團提出：挑戰極限就是挑戰目標，達到目標就是超越自己，就是企業最大的發展和員工更高的工資收入。中集集團在每一個發展階段，都有一個總目標來統領，並且不斷提升；而在總目標下將其具體細分，使之成為各職能部門的科學的、合理的、先進的同時也是可執行的責任目標。在制訂細分目標的同時，有效將員工收入和責任、成果聯絡起來，實行層次性、浮動性獎懲制度，不斷推動員工的制式反應。

六、資訊化建設的實用性應用。
新的經濟背景，是高科技的背景，也是全球經濟的背景。網際網路的出現和推廣，使得企業已經不在是個單獨的法人主體，更是全球經濟大家庭中的一員。資訊就是財富，把握住資訊，就是把握了先機；控制住了資訊，也就是控制住了財富。
中集集團97年全面推廣實施了MRPII，使集團每一個資料準確、及時和相互關聯，形成一個快速反應的資料規範和資料核算平臺，有效加強了企業的內部管理；同時開通INTERNET跟蹤訂單資料，遠端聯絡並控制著各種資訊，時刻保持與市場同步、與資訊同步。

面對行業的龍頭地位，面對絕對優勢的市場份額，中集集團並沒有滋長驕傲、放縱自滿；而是以更為深遠的目光提出了“為現代化交通運輸提供裝備和服務”新的、更高的奮鬥目標。從中集集團的成功中，我們看到了一個企業成功的秘訣，但是僅僅驚歎和仰慕是毫無意義，如何去借鑑、學習，如何將中集集團的經驗加以深化和利用，才是每一個企業的任務，也是責任。
中集集團所主營的集裝箱業務歸屬於勞動密集型和原材料密集型行業，這對於我國絕大多數傳統行業的企業是具有很大的借鑑意義。雖然集裝箱業務是依託新興起的物流業的發展而發達起來，但是作為一個傳統的製造性行業，成功不僅僅是行業背景的緣故。

黃酒，在我國有著悠久的歷史，也造就了深厚的文化積澱。在啤酒的風起雲湧、白酒的半壁江山、葡萄酒的迅速崛起，黃酒，正面臨著舉步為艱的困境。作為主營黃酒生產的企業，不能再去依靠著傳統的手段控制著消費，在顧客忠誠度逐步散失的今天，如何開拓、如何發展成了黃酒企業新的主題。
黃酒，以中國為發源地，而紹興又是中國黃酒的原產地；古越龍山，作為紹興黃酒的龍頭，因此而佔據了中國黃酒的半壁江山，然而，山雖然還是山，但經過歲月的流失，黃酒市場這座山已經不成山，頂多只是一座丘陵。傳統行業在萎縮，傳統思想在變革，傳統的管理也需要有新的突破。
企業要發展，就必須不斷的投資，不斷的創造新的利潤增長點來維持企業的運轉。投資需要管理，不僅僅是管理如何投資，還要管理如何產生投資報酬，也就形成了如何管理企業。

一、積極投資新的業務，有效轉移利潤增長點。
黃酒行業也算典型的勞動密集型行業，黃酒生產技術經過數百年的發展，變化無非就是傳統手工到機械化生產算的上巨大的變革；這種變革對於提升企業利潤率幾乎毫無意義。產品是需要不斷更新的，但是黃酒產品卻是相對傳統和穩定的，如何開拓出新的、受歡迎的黃酒產品，是中國黃酒技術發展的一道檻。
在專業化擴張和多元化擴張交叉執行的今天，有效轉換利潤增長點無疑成為了黃酒企業的新寵。但是新涉足一個行業，技術、規模、價格無非成了新入企業的幾道壁壘。一個人的精力是有限的，同樣一個企業的精力也是有限的。投資新業，是為了最求更大的發展空間，但是濫投新業，就會成為企業發展的包袱。在競爭激烈和分工細化的如今，涉足新業，需要更深的眼力，更大的精力、實力和耐心；對於黃酒企業，涉足新業，不是為了分一杯羹，而是為了創造一個新的利潤增長點和發展基地。

二、實施品牌性戰略競爭策略。
由於黃酒生產技術性差異較小，無法形成技術與價格的關聯優勢，在行業競爭中，只有保持品牌優勢才能維持一定的市場份額。同時黃酒作為食品生產加工，其主要目的是為了日常消耗，而作為日常消耗品，價格、實用常常作為消費者選用的要素，因此作為黃酒企業，不能一味的追求高檔、收藏，而更應該注重於食用效果，這樣才能把握市場份額。同時由於消費者品牌偏好不同，企業更應該採用散透營銷，在鞏固固定地區品牌的同時，積極開拓主營品牌的知名度和佔有率，如P＆G的“飄柔”、“潘婷”兩品牌共同繁榮的局面。

三、有效控制產品成本，加大投資管理。
如同中集集團的統一、直接採購，黃酒產品的成本也是主要由原材料佔據，這就為企業借鑑中集集團經驗留下空間。
在企業投資專案建設上，大力實施招標管理，從固定資產形成的源頭就壓縮成本，為企業成本節約貢獻力量。

四、合理利用融資手段，加強資本運作投資能力。
企業發展離不開資金，資金的獲取少不了融資的合理利用。如何解決企業發展的瓶頸，尤其是對於開拓新業的傳統行業，資金問題更是企業快速發展、壯大的一大難題。作為黃酒行業中唯一的一家上市公司，古越龍山具有行業中相對的籌資優勢。如何加強與金融機構的合作，如何應用各種融資工具，這在中集集團的經驗中有更為貼切、更為有效的參照物。
黃酒行業雖然在酒業中僅為丘陵一塊，但是企業卻是遍地開花，尤其是紹興地區，黃酒企業多而小，嚴重製約了黃酒行業的規模化發展。同時這也為黃酒行業的整合提供了舞臺。如何實現行業壟斷，避免惡性競爭，橫向兼併、低成本擴張相信會是一把利劍。

五、制訂合理的目標化管理，形成有效的目標細分和責任細化。
涉足新業，由於在技術、管理、市場上的生疏，這就為企業目標的制訂帶來一定的困惑，也為管理帶來一定的盲目。
對於新業投資，應該先有客觀的可行性研究和分析，透過分析新涉行業的競爭格局、技術基礎、市場趨勢，合理預測投資所帶來的收益和風險，為新業的前途確定好方向。其次要對新業進行目標化控制、責任化管理，加強新業的利潤創造力。

六、實施資訊化建設，接軌資訊前沿。
傳統行業投資新業，最大的盲點就是陌生。如何加強傳統行業的投資管理，資訊化建設將提供最大的幫助。瞭解資訊，瞭解新入行業的動態，不僅可以有效跟蹤新入行業的發展趨勢，也可以有效防範新入行業的風險。透過資訊化建設，積極瞭解國家有關投資政策優惠，瞭解世界經濟走向，完善投資的戰略化管理，為投資的正確率奠定良好的基礎。[@more@]

從中集集團發展看黃酒行業企業的投資管理（轉）

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