你是否經常面臨這樣的困境——專案因為失控而受挫，不得不向客戶不斷反饋壞的訊息；客戶有時並不瞭解他們真正的需求是什麼，但卻讓你跌入需求不斷變化的怪圈。這可能是許多IT企業所經歷過的。

IT企業正處於高速發展並以專案為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個大型專案，而將是成百上千不斷髮生和進行的專案。產生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產品生命週期縮短、產品開發專案數量大增；新技術導致了對研究和開發專案需求的增加；為了提高業務贏利能力，改進業務模式的專案需求大增等。

在這種多專案併發、高技術、快速變化、資源有限的環境下，失敗和挫折是經常發生的。由於企業總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和麵對各種挑戰，因此需要考慮實施新的管理方法。可採取的方法之一——按專案管理，將對企業中專案的執行和組織文化的變化產生深刻的影響。

當前，傳統專案管理正在經歷著一場革命性的變革。1996年美國專案管理學會頒佈的專案管理知識體系中，定義專案管理為“將各種知識、工具、技能應用於專案工作，以達到或超過專案干係方對專案的要求和期望”。這種定義雖然至今仍適用於任何一個專案，但它實質上是從管理大型專案的角度定義的。企業現在所面臨的是如何利用上述定義的相同原理，管理大量不斷持續發生的專案。

最近幾年，“將傳統的專案管理方法應用於全面的企業運作”，即“按專案管理”的觀念在國際上嶄露頭角並且十分有效。按專案管理是傳統專案管理方法和技術在企業所有專案(無論大小)上的綜合應用，並衝破了傳統的管理方式和界限。按專案管理意味著專案觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。專案管理者也不再被認為僅僅是專案的執行者，他們應能勝任更為複雜的工作，參與需求確定、專案選擇、專案計劃直至專案收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、採購、人力資源等方面對專案進行全方位管理。

為了能更好地完成某一專案的目標，需要來自不同職能部門的專案成員在最佳的協作和互動環境下工作，並受到相同的利益驅動。然而，在傳統的組織管理結構中，資源歸某一特定職能單位的經理管理。這種結構顯然不利於形成這種環境，一些IT企業在同一產品的開發、市場、銷售和滿足客戶方面的協調工作總不是那麼順暢。在專案型的管理結構中，資源仍歸屬於各自的職能部門，只是臨時被借調給一個或多個專案團隊使用。這種理想化的結構使得專案可以由單獨的專案經理更有效地進行管理，而不會受到職能型組織中存在的那種相對狹義的利益範圍的束縛，從而確保資源擁有最高水準的協作能力，並增強專案團隊成員實現專案目標的使命感。

通常，許多專案型組織(如系統整合商)應設立專門的專案管理小組或部門，而這些小組或部門中又包括有專案經理、計劃人員、控制人員和其他專案支援人員(如長天集團、東方網景等正朝著該方向發展)。他們的主要職責是提供專案指導、管理並支援所有主要專案的計劃和執行。

按專案管理整個企業，要求企業文化必須能夠接納這種新的思維方式。員工對自身工作的認識，應從“滿足部門的要求”，轉向“滿足專案的要求”。

按專案管理涉及了專案管理的專業知識、綜合管理知識和應用領域的專用知識。其中，專案管理的專業知識是一套獨特的知識和技術體系。綜合管理則包括了諸如計劃、組織、人員管理、企業業務的執行和控制等。應用領域的專用知識包括了不同專案型別所特有的一些共性要素，應用領域可按技術特徵(如軟體開發、系統整合)或管理特徵(如承包專案、自主新產品開發)定義。

下面介紹建立“按專案管理”型組織的一些關鍵程式或知識體系。

專案選擇程式

由於資源的限制，對於任何企業來說，選擇合適的專案配置是困難的。因此，企業必須有能力避免啟動那些對企業長期發展並不重要的專案，避免有限資源的浪費。避免的方法之一就是建立一套有效的專案選擇程式。在專案啟動之前及將企業資源用於該專案之前，選擇程式被用來確定專案的有效性和可行性。這種選擇程式所採用的標準(引數)可因企業不同而不同，但通常需要基於以下幾個方面考慮：

－對企業發展戰略的重要意義；
－建立競爭優勢；
－降低運營成本；
－滿足客戶的需要或期望；
－對企業的價值；
－對投資的回報。

這裡需要重點強調的、按專案管理的一個基本原則，就是企業所擔負的任何一個專案都必須符合企業的發展戰略、目標和方針。企業對發展遠景的規劃通常會轉換為發展戰略、目標和方針，這些目標和方針又被進一步定義為由各種專案構成的企業發展計劃，並由企業所擁有的人力資源和其他資源給予相應的管理和支援。從按專案管理的觀點來看，企業業務成為一種多專案的組合。所有專案構成了企業的業務內容並支援業務的發展。因此，企業所選擇的專案必須滿足企業業務發展的方針和目標。一些企業可能犯的一個共性錯誤，就是選擇了只對企業業務長期發展起很小作用的專案(有時企業為了眼前的利益，或因為沒有明確的發展戰略，往往顧及不到這一點，但這將是致命的)。

透過採用專案過濾程式選擇合適的專案配置只是建立按專案管理型組織的第一步。每一個透過選擇標準的專案，還必須進一步從以下三個不同方面與企業業務相結合。

工作程式

大多陣列織，無論管理正規與否，都會有一些工作程式存在。這些程式主要應用於整個企業的業務或產品，例如，人員僱傭程式、採購程式、報銷支出程式以及其他支援企業運作的程式，其中，產品開發程式則會圍繞開發產品所需的各種活動設定。研究表明，許多企業花了大力氣開發正規的產品開發程式，但只有極少數企業真正予以有效實施。

業務和產品的運作和開發程式是被批准專案執行的基石。大多數專案包含了這些程式中的各種活動。這些程式涉及到企業內部的大多數專案，並可以很容易地作為樣板用於制定每一個專案的計劃。擁有一套已建立的、明確定義且將被始終貫徹的工作程式，會對實施按專案管理起到很大的幫助作用。

資源配置程式

很多企業所面臨的一個共性問題是不能準確評價其資源利用的有效性。為了有效實施按專案管理，企業必須建立一套評價其資源在各個專案上的利用效率的方法。雖然這並不容易，但仍有一些技術可以幫助企業有效管理用於執行專案的資源庫(以後將會介紹)。同樣，需要建立某種方法估算各專案組合起來後的資源需求總和。

相對於整個企業的資源角度來講，創立按專案管理型企業的關鍵是資源整合。整合意味著按最有效的方式，將企業所有的資源分配於關鍵專案上，而這些關鍵專案是透過專案過濾程式選擇出來的。整合還意味著對企業有效資源庫的全面掌握和管理(企業的所有資源應彙總到資源庫，並能顯示資源的可用性)。

理想狀態下，在一個按專案管理的組織中，每一項活動或任務都包含在某一個專案中，並配置資源。企業的關鍵資源(或稀缺資源)在企業業務範圍內的有效分配和使用，取決於對正在執行的各個專案的有效控制和充分的資訊交流。而未來成功的按專案管理的組織將擁有正規的資源配置程式和全域性計劃。

專案管理知識體系

對於實施按專案管理的新型管理模式，最困難的莫過於在整個企業範圍內對專案管理知識體系的應用。美國專案管理學會從八個知識範疇描述了專案管理知識體系的應用。這八個範疇分別是：範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、交流管理、風險管理、採購與分包管理。

相對於整個企業而言，這些知識範疇所涉及的工作程式並非獨立存在，而是需要與企業的業務相結合，並保持在所有專案上的一致性。每個知識範疇所包含的程式對各個專案都有不同的控制作用。當這些專案管理的知識體系應用程式真正能夠與企業的組織結構相融合時，可以顯著增強企業在專案計劃和執行過程中的運作效率。一旦這些程式得以實施併為企業的組織文化所接受，將成為企業運作的標準，並使企業更加接近於按專案管理。
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將傳統的專案管理方法應用於全面的企業運作（轉）

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