傳統外包很難實現外包商事前的承諾。但是組織內部的IT部門又不能夠提高業務水平，以滿足自身的業務需求，因此很多組織還是將外包作為其最後的賭注。結果失去了對業務流程的控制。

不盡人意的

績效、低質量的服務、高於預期的成本——這個清單可以無窮無盡。實際上，據最近Gartner的調查表明：2003年歐洲因外包合同管理方式的落後而造成的資金浪費達60億之巨，也就是說，80％的交易是不成功的。

然而，組織還在繼續選擇外包。傳統外包市場並沒有遭遇預期中的下滑，儘管差的績效和顧客的不滿本應該是和市場下滑緊密相連的。

最後的手段

組織對內部IT部門的服務質量評價如何呢？實際上，許多組織覺得他們除了外包以外別無他法。隨著IT部門總是不能提供滿足組織需要和期望的服務質量的同時，傳統的外包也就不斷的發展壯大了。

如今，IT已經被公認為是組織業務成功的核心要素。但是如何開發有效的IT系統和解決方案仍是一項操作性和資源密集型的任務，目前許多組織仍在為之努力。是組織內部IT部門的一而再、再而三的失敗，而不是物流服務提供商的服務質量本身導致了物流提供商財富的迅速增長。

雖然服務質量很差，但是傳統外包仍是滿足IT挑戰的最後的手段。商業信心很低：如果它能夠和組織內部的IT部門聯合起來，並將這個問題轉交給其他人，IT仍是一個可供考慮的問題。

放棄責任

外包商的決策可以很容易的從財務的角度進行解釋。雖然存在這些問題，但是外包的初衷往往是迫不得已的：借用專業外腦為自己提供服務，這是各行各業的標準做法。而完全放棄IT責任，在任何一個經濟環境中都是應該受到譴責的，在這個環境中，IT貢獻可度量的成功和競爭優勢。

現實中，儘管傳統外包的合同很詳細，但是其協議往往還是大得難以管理。服務水平協議往往是基於技術問題的，而不是反映實際的業務關係。因此，業務使用者經常抱怨外包提供商，也就不足為奇了。

那麼，誰正在把握著當前的戰略方向呢？如果沒有持續的創新，一個組織將會在5到10年的合同期滿時發現：世界已經變化了，自己的競爭地位也被篡奪了。

控制方法

然而，雖然IT部門提供的服務質量很差，還是沒有任何業務部門能夠完全放棄整個IT責任。另一方面，IT部門也沒有必要對IT業務的方方面面都大包大攬。組織應該集中精力在特定的業務或者應用領域，而不是對整個IT業務都撒手不管。

將IT外包給第三方是可以進行管理的。實際的預期能夠基於特定的業務使用者群和適當的SLAs進行界定；而合同則可以驅動而不是限制業務敏捷性和創新。經常的、獨立的客戶滿意度調查奠定了先行服務質量的基礎，而發行升級保護（Release Upgrade Protection）則保證了組織與最近的創新保持同步。

一旦在某個領域，外包商和組織之間的信任和效率問題得到解決，組織可能越來越多的將其他應用或者IT元素如基礎設施、安全和商業智慧等進行外包。不象傳統外包那樣風險很低，外包的績效可以透過真實的業務標尺進行度量，而業務選擇也是多種多多樣的。

這些外包可以讓組織在不喪失對公司業務控制的前提下，在第三方專業技術和公司的專業技能間進行權衡。它也打消了對技術的爭論。舉例來說，如果Oracel的財務軟體或者其他的業務應用在全球的實施都很成功，而在某個具體組織中卻實施失敗，其失敗的原因就會規因於人為而不是產品因素。

IT必須進行創新。如今，無論是私人部門還是公共組織，都面臨著監控和測量業務績效的巨大挑戰。當局需要提供最好的價值指標給財務服務公司，IT系統需要傳遞驅動戰略業務方向的資訊。

然而，內部IT部門僅僅能夠負責滅火和處理意外情況，而傳統的外包則視任何創新都為獲取更多利潤的機會。透過提供良好的績效和保持對業務的控制，新的方法能夠保持對業務的控制，同時平衡巨大的IT投資以創造真實的業務利潤。

細小步驟

隨著IT創造的業務價值日益提高，人們對服務創造價值的預期也會跟著增長。現在，很少有軟體開發合同能在沒有考慮海外期權的情況下成功。今後，也將會有越來越少的軟體應用系統能在不考慮管理服務傳遞模式的情況下能銷售出去。實際上，已經有20％的銷售軟體要求解決方案作為服務轉的期權。

外包在促進IT創新中擔任重要角色。但是盲目的進行外包也是一個風險很高的戰略。外包允許組織涉足、測量、控制進入外包的步驟，以獲得具體的業務指[@more@]

IT專案外包要注意循序漸進（轉）

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