當組織經歷過第三個層次——單一方法後，形成了自己的專案管理方法。但是其方法會受到組織內部的能力和視野的限制。從發展的角度考慮，需要與業界的優秀企業進行比較，借鑑其它優秀企業的做法來改進自己的方法，最終使企業獲得昇華。這就是今天要談的基準比較。

基準比較是一個不斷將組織中的專案管理實踐與業界優秀企業的實踐相比較的過程。它的目標是獲得資訊以改善組織的績效。透過基準比較獲得的資訊，可用於幫助改善組織的專案管理過程以及執行這些過程的方法，同時也可以增強組織在市場上的競爭力。它是一個持續性的分析和評估工作。
首先應該決定對什麼因素進行比較。這裡最好是選擇那些與組織的業務成功發展息息相關的幾個關鍵因素。例如：對於IT企業，在實施專案管理的過程中，成本控制、變更控制、知識管理可能對於組織的成功起著關鍵性的作用，因此可以選擇這幾項因素進行比較。

然後是獲得資訊。這一步相對容易一些，但仍然需要較多的努力。有些渴望得到的資訊卻可能是無法獲得的，因為擁有這些資訊的組織將之視為自己獨佔的專利。同時識別用來比較的基準目標公司也可能並不像想象的那麼容易。
專案管理基準比較可以透過調查、徵求意見表、出席專案管理及專題討論會來完成。個人關係也可以提供有價值的資訊。
基準比較有一個“行動守則”：保持基準比較過程合法；不違反保密規則；分享資訊是一條雙行道；願意在保密表格上簽字；未經書面批准，不得向第三方公開收到的任何資訊；強調指導方針和檢查表，但避免要求那些高度敏感的表格。
只有當組織願意進行變革時才可進行基準比較。變革必須成為包含評價、適用性和風險管理在內的結構化過程的一部分。基準比較是專案管理戰略規劃過程的一個組成部分，它可以產生即將付諸實施的行動計劃。

標誌性特點是什麼？

在本層次中，組織意識到它的現有方法是可以改進的。其複雜性在於需要弄清楚如何才能獲得這種改進。對於那些專案主導型的公司，持續改進是維持或者增強競爭優勢的一個手段。透過持續的基準比較，可以最好地完成持續改進。公司必須決定以誰為基準以及需要比較哪些內容。
第四個層次的標誌性特點為：組織必須為專案管理建立一個專案辦公室或者一個最佳化中心（即專案管理方法改進的推動者）。這是組織內部專案管理知識的集散地。
專案辦公室或者最佳化中心必須致力於專案管理改進過程。這項工作通常由全職的專門人員來完成。
做基準比較，既要針對類似的行業，又要針對不同的行業。同時，組織應當既實施定量的基準比較，又實施定性的基準比較。定量的基準比較可以分析過程及方法，而定性的基準比較著眼於專案管理應用。

專案辦公室與最佳化中心

當達到第四個層次後，整個組織贊成並支援專案管理。專案管理知識被看作是公司生存的根本。為了集中專案管理知識，組織會為專案管理建立了專案辦公室或最佳化中心。
專案辦公室和最佳化中心的共同之處包括：成為專案管理戰略規劃的焦點；致力於專案管理基準比較；致力於持續改進；為沒有經驗的專案經理提供指導；建立經驗教訓中央資料庫；成為一條解決問題的“熱線”；生成專案管理標準的部門；成為集中規劃和控制活動的中心；成為集中成本控制和報告的中心；幫助人力資源部門建立專案管理職業發展道路；幫助人力資源部門開發專案管理系列課程；分享專案管理方法和經驗。
上面所提到是專案辦公室與最佳化中心共性的東西，但是二者還是有根本的區別，二者的比較如下表所示。

基準比較機會

根據歷史的觀點，基準比較可以透過兩種方法來完成：競爭力基準比較和過程基準比較。競爭力基準比較集中在可交付成果以及定量的關鍵成功因素。過程基準比較聚焦於過程績效和功能。過程基準比較與專案管理關係最密切。為了簡化問題，這裡只考慮過程改進基準比較。
過程改進基準比較分成定量的過程改進機會和定性的過程改進機會。
下圖中顯示了定量的過程改進機會，它以綜合機會帶來的效率的提高為中心。在圖中選定的5個主要領域，就是專案管理成熟度模型(PMMM)第三個層次中所描述的5個綜合過程。
定性的過程改進機會，以在企業文化中的應用及企業文化的未來變革為中心。定性的過程改進活動包括以下幾個方面：
（1）公司接受。它包括讓整個組織接受專案管理的單一方法。為了達到這一目標，組織應該增加現有使用者對專案管理的使用和支援，並吸引那些一直在為專案管理設定阻力的內部使用者。但不提倡建立多個方法，因為它可能造成更多的專案管理區域性利益。所以組織可以透過比較多個方法的附加成本來阻止平行方法的建立，或者強調使用一個方法給公司帶來的當前和未來利益。
（2）綜合過程。這是對單一方法可被進一步提高的一種認可。可以透過把現有過程綜合為單一方法，然後改進單一方法來實現綜合過程。通常，它包括諸如資金預算、可行性研究、成本／收益分析以及投資回報分析等業務過程。
（3）改進的基準比較。每個人都傾向於以本行業內的最好公司為基準進行比較，但以不同行業為基準進行比較，可能也是同樣有效的。
（4）軟體升級。組織可以根據需要購買市面上供應的軟體包成品，還可以根據自己的需要進行軟體的定製。

阻力的來源

由於在第三個層次中建立的方法是在公司內部開發的，在實施基準比較時，可能會受到方法的原設計者的阻礙，例如：通常可能會出現“這不是發明”或者“它對我們不適用”等抗拒變革的藉口。而另一種常見阻力的形式則可能是諸如“我們已經以錯誤的行業為基準進行了比較”這類的論調。
通常來說，人們天生害怕變化。而基準比較使人們有可能看到意料不到的結果，因此產生了對基準比較審慎的贊成和支援。但是隨著時間的發展，所有人都會意識到，基準比較是公司生存的必要條件。

衡量升級的標準

為了從本層次升級到下一個層次，組織需要完成4項關鍵的活動：首先建立一個致力於基準比較的組織；其次開發一個專案管理基準比較的過程；第三決定比較什麼以及以誰為基準；最後承認基準比較的好處。
一般情況下，由於組織已經接受了第三層次單一方法的理念，因此基本上可以肯定僱員們是可以接受變革的。因而，這樣看來，成功完成第四個層次的難度較低。

評估方法

透過一系列的評估題目，測試組織是否在實施基準比較，以及是在強調定量的基準比較還是定性的基準比較。透過測試的結果就可以分析組織進行基準比較的執行結果。[@more@]

專案組織——比較而後提高（轉）

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