專案團隊的“薪平企和”（轉）

專案團隊因其靈活而適應市場需要，但同時也給HR管理出了很多難題。而化解難題的關鍵，在於對員工職位與薪酬的動態管理。

　　隨著客戶需求向多樣性與小批次方向發展，“定製服務”被更多企業採用。在這種情況下，專案團隊製出現了。這一制度透過成立虛擬和臨時的專案組，來為客戶提供專門的“定製服務”。


　　專案團隊制一個很顯著的特點是：專案團隊是臨時的，一旦完成專案目標，該專案團隊就將解散，重新分派、組成新的專案團隊。由於員工需要在不同專案中承擔不同的角色，往往會有不和諧的聲音。究其根本原因，在於專案團隊制下，對員工的績效、薪酬評價不公。這就為企業HR經理提出了一個不可迴避的問題：專案團隊制下，如何做到“薪”平“企”和？　


刻舟求劍：專案團隊之“病”

　　2005年11月，“九州”軟體公司調整組織結構，根據產品線組建成三個事業部，同時在事業部下，根據業務情況，動態設定了眾多的專案組。


　　該公司為了更合理地最佳化配置人力資源，控制成本，因此讓各專案組員工在不同專案中兼任多職。隨著人員在不同專案中的流動，問題隨之而來並引發三個矛盾：因待遇不同，員工之間相互奚落、指責，團隊協作大打折扣；因分配不公，人力資源部腹背受敵，並遭到強烈抵制，工作難以開展，幾近癱瘓；一些優秀員工辭職甚至引發勞資糾紛，給企業的聲譽和發展造成了很大影響。


　　“九州”團隊怎麼了？“病”了！透過調查分析，我們發現該公司首先“病”在薪酬分配不合理：


　　第一，不論是專案時期還是非專案時期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進行分配的；在專案獎金的分配上，也是根據崗位工資體系的等級進行分配。沒有體現出員工個人在專案中所做貢獻以及承擔責任的大小。


　　第二，有些初級員工因為在專案中承擔的技術任務不重，因此承擔了較多專案，而一些高階員工承擔的技術任務比較重，參與的專案則比較少，按照現有的專案獎金分配辦法，高階員工實際獲得的專案獎金與一般員工相比差距不大，未體現出智力貢獻的重要性。


　　一般情況下，員工的薪酬基本上是依據其職位的重要性與責任大小，透過職位評價來確定。但在專案團隊制下，員工承擔的角色不同，職位實際上隨著專案的變化而變化，此時還死守“職位評價”，無疑是“刻舟求劍”，既滋生矛盾又於事無補。


績效與薪酬：專案團隊穩定之本

　　那麼如何解決專案體制下的分配公平性呢？在專案團隊制下，因為員工實際的職位是隨著專案的變化而不斷變化的。因此，解決問題的關鍵在於對員工職位與薪酬的動態管理。


　　建立專案管理體系下的職位動態管理


　　在這裡，職位的動態管理與通常我們所說的根據企業不同發展階段，對新增或減少的職位進行管理是不同的概念，這裡的職位動態管理應當是非專案狀態與專案狀態下，對員工擔任的不同職位進行管理。


　　在一個專案中，團隊是由具有不同能力的成員所組成的，透過不同的能力搭配來形成團隊整體能力。一旦同等級的員工在不同專案中擔任了不同的專案角色，則會產生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現象。因此，專案團隊結構下的職位也應當納入到人力資源正常的職位管理中去。


　　基於職位動態管理實現薪酬動態管理


　　隨著職位的變動，薪酬也應當實現動態管理。薪酬的動態管理要解決的是內部公平性問題，而解決內部公平性問題則離不開以下幾個手段：


　　1.對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是根據同一客觀標尺來衡量職位在組織中相對價值的大小，它是制訂薪酬的一個基本依據。通常情況下，我們都是對實際存在的職位進行評價，而不對虛擬專案中的常態職位進行評價，這一點需要與動態職位管理相匹配。透過職位評價，可以在一定程度上解決薪酬的內部公平性問題。


　　2.使薪酬與員工的動態職位保持一致。在專案動態薪酬上，可以採取不同的薪酬結構。一種是員工基本工資+專案工資的結合，一種則可採取完全與專案職位對應的工資體系。


　　因為承擔專案的多少會對不同層級的員工實際獲得報酬產生較大影響。因此，考慮到對團隊貢獻的特殊性與大小，需要對虛擬團隊中不同的職位也採用不同的薪酬策略。　






　　上圖是一條專案薪酬曲線示意圖，從這條曲線中我們可以看出：曲線越在高等級的職位區間上，其斜率越大，也就是說，在整個薪酬水平上，從初級研發工程師到研發工程師、研發組長、專案經理之間的薪酬水平差距是在逐步拉大。這樣的薪酬策略一方面考慮到不同職位重要性與專案中貢獻大小的因素。此外，它還考慮了外部人力市場比較的因素，即對低等級的、容易透過人力市場找到替代者的職位給付與市場水平相比較低的工資。而對企業重要的、掌握企業較多核心技術，很難透過市場找到替代者的職位則給付高於市場水平的薪酬。透過這樣的薪酬策略，既體現出了根據專案中不同職位重要性及其貢獻大小，也解決了高層級員工因為承擔專案少而帶來的薪酬不合理弊端。


　　3.實際薪酬的支付。確定了職位薪酬並不就代表了員工在該職位一定能夠拿到這麼多的薪酬。不管是在專案狀態還是非專案狀態，薪酬的實際支付也要根據員工的實際工作績效來獲得。因此，員工最終可獲得報酬必須與企業的業績管理體系結合，才能真正實現員工薪酬的激勵性。


　　同時，在專案管理體制下，員工很大一部分收入也來自於專案獎金。這部分收入應當獨立與員工在專案中的實際績效掛鉤。但是，很多企業都將專案獎金根據非專案職位的等級進行分配，造成了專案獎金未能體現出員工在專案中的實際貢獻。[@more@]