從IT中獲得最大價值（轉）

如果存在好的IT治理機制，IT管理得好就是必然的，管理不好是偶然的；而如果沒有好的IT治理機制，IT管理得好是偶然的，管理不好是必然的。

什麼是IT治理

IT治理是公司治理的一部分，對於公司治理，1999年出版的《公司治理的基本原則》一書所下的定義為：為確定組織目標和確保目標實現的績效監控所提供的治理結構。

關於IT治理，中外學者給出了很多的定義，美國IT治理協會給IT治理的定義是：“IT治理是一種引導和控制企業各種關係和流程的結構，這種結構安排，旨在透過平衡資訊科技及其流程中的風險和收益，增加價值，以實現企業目標。”

國內有一種觀點認為，IT治理是描述企業或政府是否採用有效的機制，使得IT的應用能夠完成組織賦予它的使命，同時平衡資訊化過程中的風險，確保實現組織的戰略目標的過程。它的使命是：保持IT與業務目標一致，推動業務發展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關的風險。

美國麻省理工學院的學者彼得·維爾和珍妮·羅斯在其所撰寫的《IT治理》一書中指出，IT治理就是為鼓勵IT應用的期望行為，而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。他們認為是行為而不是戰略創造價值，任何戰略的實施都要落實到具體的行為上。

從IT中獲得最大的價值，取決於在IT應用上產生我們期望的行為。期望行為是組織信念和文化的具體體現，它們的確定和頒佈不僅基於戰略，而且基於公司的價值綱要、使命綱要、業務規則、約定的行為習慣以及結構等。在每一家公司裡，期望行為都各不相同。

綜合這些定義，我們可以得出，IT治理就是要明確有關IT決策權的歸屬機制和有關IT責任的承擔機制，以鼓勵IT應用的期望行為的產生，以聯接戰略目標、業務目標和IT目標，從而使企業從IT中獲得最大的價值。治理和管理是兩個不同的概念，它們之間的區別就在於，治理是決定由誰來進行決策，管理則是制定和執行這些決策。

為什麼要進行IT治理

像海爾和聯想等企業的成功與其最高領導者的眼光、個人素質和領導魅力有相當大的關係。國內很多IT專案開發和實施的成功在很大程度上也要依靠專案經理的個人素質和魅力，也即所謂的技術英雄。但是，這些公司和專案的成功更多是依賴於人的因素，而不是制度的安排。隨著強有力領導者和英雄的隱退和消亡，這些成功的企業和專案也隨之消亡。

問題的關鍵在於治理缺位，如果沒有好的治理機制，企業管理得好是偶然的，管理不好是必然的；如果有好的治理機制，企業管理得好是必然的，管理不好是偶然的。同樣，對於IT，如果存在好的IT治理機制，IT管理得好就是必然的，管理不好是偶然的；而如果沒有好的IT治理機制，IT管理得好是偶然的，管理不好是必然的。

企業的關鍵資產包括人力資產、金融資產、實物資產、智慧財產權資產、關係資產、資訊和IT資產。企業要實現其戰略計劃並獲得商業價值必須對這六個關鍵資產進行有效的治理。

這些關鍵資產的治理需要大量的組織機制（如組織結構、流程、委員會、議事程式、和審計等）來完成。一些機制是專屬於某一特定資產的（如IT基礎架構委員會），而其他的一些機制則交叉和整合多項資產型別（如資產審批流程），以保證關鍵資產的協同。

在今天的大量企業中，六項關鍵資產的治理成熟度具有顯著的差別。金融資產和實物資產的治理情況最為良好，而資訊和IT資產的治理則最為糟糕。如下因素導致資訊和IT在絕大多數企業中成為被理解得最少和利用得最差的關鍵資產：

◆ 越來越容易收集和數字化；

◆ 在產品、服務中的重要性不斷上升；

◆ 難以確定價值或估價；

◆ 半衰期越來越短；

◆ 風險不斷升高（如安全性、保密性等）；

◆ 對絕大多數企業來說還是非常昂貴。

IT價值的實現不僅僅取決於是否擁有好的技術，而更在於如何用好這些技術。有人估算說IT專案的失敗率在70%以上。雖然有些專案的失敗是由於技術方面的問題，但絕大部分失敗都是因為組織無力採用新的流程以有效應用新技術而造成的。即使是在西方一流的企業中也僅僅只有38%的高階經理能夠精確描述他們的IT治理。所以，要想從IT中獲得最大的價值，我們必須對IT進行有效的治理。

IT治理需要解決的問題

管理實踐的核心是目的性、組織性和系統性。企業目標是透過相應的組織架構和規範流程來實現的。一旦目標明確後，組織性意味著組織架構的設計，成員的角色定位，明晰的權責劃分和資源分配。系統性則意味著一系列的流程、規章制度、方法論和工具。IT治理和管理實踐的核心精神是一致的。

這樣的管理理念和治理機制正是當前我們企業最缺乏的。與目的性相對的是盲目性；我們見過多少IT專案因為目的不明確、需求含混或動機不純而失敗？與組織性相對的是混亂和無序（在企業中通常表現為沒有明確的權責）；我們周圍有多少企業能透過組織框架實現有效IT治理和部門之間實現資源共享和整合？和系統性相對的是隨意性和隨機性；有多少企業是依靠嚴格定義的流程、可度量的績效指標和方法論管理IT功能？

所以有效的IT治理需要解決三個方面的問題，以保證有效地管理和使用IT。即：必須做出哪些決策？（目的性）；應該由誰來做出這些決策？（組織性）；如何制定和監控這些決策？（系統性）。

第一個要解決的是目的性問題，即IT治理需要做出那些決策？每個企業有關IT的決策都可以劃分為五項關鍵決策，即IT原則、IT架構、IT基礎設施、IT商業應用、IT投資。

IT原則的決策就是要闡明企業的IT目標，確定所有其他決策的方向。如果原則不明，其他決策之間就不可能產生任何有意義的融合。

IT架構決策把IT原則轉化為整合和標準化的需求，然後描繪出技術線路圖以提供所需的能力。

IT基礎設施決策負責配置資源，把原則轉化為實際系統。

IT商業應用就是要確定是從外部購買還是內部自行開發IT應用的需求。IT原則驅動著整體架構的形成，而整體架構又決定了基礎設施。這種基礎設施所確定的能力又決定著基於業務需求（通常由業務流程的管理者確定）的應用的構建。

最後，IT投資（IT投資與優先順序流程的簡稱）必須為IT原則、整體架構、基礎設施和應用需求所驅動。

第二個要解決的是組織性問題，即IT治理應該由誰來做出決策？

彼得·維爾和珍妮·羅斯將政治體制中的治理原型應用到了IT治理中，利用業務君主制、IT君主制、聯邦制、封建制、IT雙寡頭制等治理原型，提出了五項關鍵IT決策的治理原型。

業務君主制是由高階業務主管負責制定影響整個企業的IT決策；IT君主制是由專業的IT人員制定IT決策；封建制是由每個業務部門獨立進行與自己相關的IT決策；聯邦制是由公司的決策層和業務部門聯合進行有關IT的決策；IT雙寡頭制是由IT團隊和其他的某一個團隊（例如，最高決策層或者業務部門的領導等）共同做出有關IT的決策；無政府制中的IT決策由孤立的個體或者小團體做出。

各個企業由於所處的行業、區域、文化的不同，以及IT決策的不同，所採用的治理的原型也各不相同。

第三個要解決的是系統性問題，即IT治理中如何制定和監控這些決策？企業需要透過一系列的治理機制——結構、流程和溝通來實施他們的治理計劃。有效的治理機制包括三種不同的型別：

◆ 決策制定結構：負責制定IT決策的組織單元和角色，比如委員會、執行團隊和業務/IT關係經理等。

◆ 融合流程：用於保證日常行為和IT政策相一致，並提供返回到決策的輸入資訊的正式流程。包括IT投資建議和評估流程、架構例外流程、服務水平協議、費用分攤和指標。

◆ 溝通方法：傳播IT治理原則、政策和IT決策制定流程結果的公告、渠道和培訓等。
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