美國文化與其他文化的比較

　　我最近聽說了一項研究，透過對兒童完成任務的方式來了解為什麼美國人不擅長做計劃．研究的物件是來自日本，德國和美國的孩子．研究人員發給每個孩子一套拼裝玩具，讓他們把玩具拼起來．所有裝玩具的盒子在發給孩子的時候都是封好的．

　　日本孩子開啟盒子，拿出玩具說明，認真地閱讀，然後開始拼裝玩具．德國孩子則首先拿出所有零件，把他們按照顏色和形狀進行分類，然後閱讀玩具說明，再開始拼裝．而美國孩子卻一把撕開盒子，把玩具說明仍到一邊，然後照著盒子上的圖片開始拼裝．結果，他們在拼裝結束是，竟然剩下了一些零件，日本孩子和德國孩子卻沒有剩下任何東西，而且把玩具拼裝得和預期的一模一樣。
這想調查顯示，美國人在很小的時候就學會了將使用緊急滅火器的方法來解決問題了。他們更喜歡採取行動，而不是做計劃。當然，有時候立即行動是最好的選擇，但是在大多數情況下，無謀而動不是明智之舉，對於專案來說更是如此。

因人而異

可以改變的不是你要不要作計劃，而是計劃的細節程度。科學家常常說研究專案是無法事先計劃的。這顯然不正確。他們把這些專案中可能出現的不同情況混同於無法計劃。這些專案要先進行一些研究，然後根據研究的結果再向一個方向或另一個方向繼續研究。這很好，不過你仍舊可以對出現分支之前的工作進行計劃，等到選擇了進一步研究的方向之後再對這部分的工作進行計劃。我們把這叫做階段性計劃(phased planning),有時也稱為滾動計劃(rolling plan)。
這種計劃方式很適合於那些定義不很明確的專案。即使應用時間很長的軟體也會不斷髮展變化。海史密斯(Hifhsmith)(2000)就寫到許多軟體程式都可以升級，以便適應外部環境的變化，否則當你推出新軟體的時候，它可能就已經落伍於時代了。當然，這一點對硬體來說也同樣適用，而危險之處就在於如果你一直不停地改良它，就永遠沒有辦法把它推向市場。組織中必須有人來決定什麼時候停止對這一代產品的改良，開始設計下一代產品。

克服對計劃的牴觸

人們不想制定計劃有兩個原因。一個原因是他們認為沒有必要，我稱之為觀念問題(paradigm problem)。觀念是人們對某件事的固定看法，而且這種看法十分頑固。一個人一旦形成了某種看法，就會在行動中強化這種觀念，這樣就永遠都不會意識到自己的看法是否存在問題。多年來，我曾見到過不少這樣懷有成見的專案經理。他們一直很成功（至少他們自己認為這樣），而且認為制定計劃是沒有必要的麻煩。計劃對他們來說就是額外的工作，而且很難說服他們進行這些工作是值得的。有時候，要想讓他們制定計劃，就只有命令他們這樣做。人們不想指定計劃的第二個最普遍的原因就是這項工作十分痛苦。毫無疑問，這是個苦差，但是不做計劃就會導致專案在進行過程中變的越來越痛苦。如果可能的話，大多數人都會避免痛苦，而且在痛苦出現的時候也希望它能儘快過去。
人們不想制定計劃，也是因為不願意在計劃沒有完成的時候受到指責。或者，如果他們必須完成計劃，那麼幹脆在計劃中把工作的截止日期儘量拖延，這樣就必定能夠完成計劃了。
計劃的截止日期一旦被公佈出來，可以肯定，在此日期之前人們絕對不會完成計劃。柏金森法則說一項工作總是會被拖到規定時間結束的時候才完成。而且，即使情況並非如此，——即工作提前完成了——接下來進一步工作的人也不會馬上開始動手。伊萊.戈德拉特 (Eli Goldratt,1997)稱之為學生效應(Student effect)，而且基於以上兩個原因，他認為專案進行的過程只能累積拖延的時間，而不會累積提前的時間。
學生效應一詞來源於在校學生的學習習慣。老師在週一上午宣佈週五要進行測驗是，學生們異口同聲地抱怨說他們已經課業過重了，請求老師把測驗時間推後。在這樣的壓力下，老師最後把考試推後了一個周。那麼學生們從什麼時候開始為測驗做準備呢？你猜！就是考試前一天。他們並不會因為有了更多的學習時間而多做一些準備的。在專案過程中，當一個人把工作交給下一個人的時候，學生效應也會發生作用，也就是說後者在規定的開始時間之前是不會真正著手工作的。他只會看者日程表，對自己說現在還不到開始的時候，然後把這件工作放到一邊去。等他終於開始動手做這件工作的時候，又會遇到以外的困難，需要比預計更長的時間來解決，結果不能按時完成。如果他從接受這件工作的時候就開始行動，那麼專案就可以按照原來的計劃時間完成了。因此，他沒有利用其他人節省出來的時間，卻一手造成了拖延。

計劃的概念

為了理解關於計劃中慣用的概念的問題，我們需要首先回顧一下人們對組織的看法。最早，組織被看做巨大的機器，沒有自身的目的。後來，組織又被看成是一個有機體——也就是說，組織作為一個整體是有自身目的的，但是其中的各個部分並沒有自身的目的，它們的目的就是為其所有者服務。
最後，組織又被視為一個社會系統，不僅具有整體的自身目的，而且其中的各個部分也都有其各自的目的。我們都知道，要使企業發展壯大，必須平衡所有股東的自身目的。
我們還看到，當組織被看作機器的時候，人們相信可以透過科學歸納的思想方法來了解它，即透過各個部分來了解整體。在組織被視為社會系統的今天，這種看法顯然是錯誤的。你不能透過研究一個部門的功能得知整個公司的經營模式。一個大型系統中的各個次級系統是彼此互動的，而且正是這些互動使整個組織具有了區別於其他組織的特徵。
機械的觀點顯示了計劃的制定方式，就像阿考夫指出的那樣：
整體的計劃應該是將針對專案各個部分制定的計劃彙總到一起。但是這裡所說的計劃過程卻是由下至上的。從組織整體，到各個組成部分之間的互動關係，再到各個部分。之所以這樣做就是由於制定計劃時要考慮到相互制約的問題如何處理......簡單說來，計劃的概念在這裡就是強調眾人一起解決相互關聯的問題，並且認為除非積極解決，否則事情就不會有令人滿意的前景；而如果人們採取了適當的行動，那麼取得良好結局的可能性就會大大增加(Ackoff,1981,p.52)。

全盤籌劃法則

制定計劃是一個眾人參與的過程，阿考夫稱之為互動計劃(interactive planning)。為了達到全盤籌劃的目的，還必須理解其他兩個法則，那就是合作法則(Principle of coordination)和整合法則(principle of entegration)。合作法則認為一個組織為任何部分制定計劃是都必須考慮到該部分處於同一等級上的其他部分，否則就不能使計劃行之有效。這就是說組織中所有處於同樣等級的部分應該被聯絡在一起同時進行計劃。
只所以這樣做是因為在組織的一個部分中出現的危機或機遇可能最好在另一個部分中就加以解決。我們說一個問題是產生問題或營銷問題並不意味著這些部門最適合解決該問題。但是，大多數經理人都喜歡把問題按照它們出現在哪個部門進行分類。如果各個部門是彼此獨立的，那麼這樣做是沒有問題的，但是彼此獨立的部門也不可能在一起構成一個組織。因此，一個部門的問題常常更多是由於部門之間的互動產生的，而不是其部門內部的問題(Ackoff,1981)。
這裡有一個簡單的例子可以說明為什麼慣常的做法行不通。假設生產部門最近安裝了新的自動裝置，結果發現自己的生產能力已經超出了公司的要求。於是，他們認為解決這個問題的方法就是辭退多餘的僱員。戴明和德魯克都認為這樣做不對，應該保留原來的僱員，同時利用公司新近獲得的生產能力上的優勢來進一步擴大公司規模，但這意味著有一部分僱員不能繼續工作，而要接受培訓，學會修理新的機器裝置；或者銷售部門可能需要更加努力地工作，爭取更多訂單；或者，選擇一個比較新穎的解決方法，把這些多餘的僱員暫時簽約給本地的其他公司，並從中獲取一定的利潤。以上每一種方法都是在生產部門以外解決問題，不過要找到這樣的解決辦法，就必須系統地進行思考，不能只見樹木不見森林。
整合法則是說在執行計劃的過程中也需要組織中的各個部分相互協調配合，才能顯示出效率。例如，企業中某個等級的部門制定的政策或做法可能會給其他的部門造成問題。當這種情況發生時，人們應該在制定該政策的部門中尋求解決。
把合作法則和整合法則結合在一起，就形成了全盤籌劃法則(the holistic principle),即一個系統中各個層次的各個部分同時互動地制定計劃。這個概念與通常獨立、次序（由上至下或由下至上）的計劃方式截然不同（Ackoff,1981)。[@more@]

解讀專案管理計劃（2）（轉）

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