9)加強目標、責任管理、建立以實現專案目標管理的激勵機制
面對各專案目標(投資、進度、質量、安全)的實現有一定的難度，要想實現“四大”目標，必須實行風險激勵機制;在“十五”基建技改專案建設中，全面實行專案目標責任風險抵押與工程進度節點考核。對參與專案部人員實行專案目標責任風險抵押考核，增強了工程管理人員的工作責任心，極大地調動了大家的工作熱情。對設計、施工、監理等單位實施工程綜合進度節點考核，按進度節點獎罰，不僅對工程建設的主力軍施工單位起到了促進作用，同時，也充分發揮了設計、施工、監理等單位的主觀能動性，鼓勵他們運用工程施工及管理中擁有的豐富經驗，大膽處理施工過程中出現的問題，主動、及時與業主聯絡與溝通，做到不等不靠，為實現專案的目標進度贏得了寶貴的時間。

10)控制工程專案投資，重點抓住設計與施工兩個主要環節
設計作為工程建設的靈魂，是建設方案的構想和藍圖，施工是由藍圖變為現實的實施過程，而施工階段也是建築安裝花錢最多，容易出質量、安全事故，影響工程進度的階段。透過抓設計管理，樹立設計在工程實施階段的龍頭地位。能否以較少的投資，取得較高的投資效益，在很大程度上取決於設計方案水平的高低和設計質量的好壞。從設計合同簽訂時抓起，把限額設計納入合同特殊條款，並對設計院按合同考核。由專業管理部門和生產單位技術人員組成的專業組，從設計技術協議開始到施工圖審查，進行全過程的動態管理。既滿足了生產實際需要，又有效地控制了工程投資，還為設計單位提高了保障條件，及時滿足設計需要。加強施工過程控制，儘量減少設計變更和現場簽證，在設計變更上，建立了凡需設計變更，工程簽證的，必須經監理工程師確認，甲方代表審批後方能實施的制度，避免由此而引發的投資膨脹及工期拖延。

11)堅持業主方在專案管理過程中的主導地位
在專案管理過程申，從招標、評標、定標，直到施工中需甲方代表協調的工作，都按有關規定及合同要求，將工程的管理工作落實到人，在不同專業、不同區域派出管理、協調能力強的甲方代表，及時處理、協調施工中應由業主負責解決約有關實際問題，抓好合同管理，使資訊系統暢通無阻，嚴格按合同條款辦事。在“矩陣式”專案管理組織中，透過設立設計管理工程師、裝置管理工程師、施工管理工程師，使基建技改部的業務管理與專案部的工程實施管理融為一體，專業管理與業務管理做到了有機結合。在工程業務工作開展的同時，及時發現問題和解決問題，切實做到了對投資的過程控制和管理。

12)加強工程專案資訊化管理
專案的資訊作為專案執行過程溝通的最基本的前提條件，是進行專案管理的基礎，專案資訊在專案實施過程中有非常重要的作用，專案資訊是否準確，專案資訊是否及時傳遞給專案利害關係者，將決定專案的成敗;在“十五”基建技改專案建設中，其專案資訊量之大是無法用人工統計出來的，為了將專案的決策資訊及時傳遞給專案利害關係者，我們投入大量的裝置、人力，於 2002年建設開通了基建技改資訊網站，將工程專案管理中涉及到的專案計劃、工作計劃、招標資訊、投資分析、網路進度、管理制度、圖紙資料資訊、設計動態、裝置動態、專案進展分析等資訊在網上釋出，實現了公司內部工程資訊資源的共享，提高了工作效率，確保了工程進度。

13)加強了對工程效能監察管理
以公司紀委、監察部門組成的監察組實施全過程的監察，深入到各專案部、各環節、各工作程式上，特別在招投標上全過程參與、全過程監督，即保證了招標投標的公平、公正、公開的競爭環境，又監察所有參與專案管理人員的工作責任心和素質，對推動工程建設提供了有力的保證。

二、按新的專案管理模式運作，創新專案目標實現佳績

由於創新了專案管理模式，強化了矩陣式專案管理，運用了現代化專案管理的科學方法，採取了有力的專案管理措施，截止2003年12月完成“十五”技改的主要專案一鋼2#、3#轉爐、三鋼新六流連鑄、兩條 “高線”、原料場政擴建、 300m2燒結機、焦化、2500m3高爐、熱軋薄板等專案建成投產，至時馬鋼已經形成800萬噸生產能力和規模。透過實踐證明，這一管理模式的創新和取得了成績，是令人矚目的;有效遏制了多年來工期一拖再拖、“三算三超”現象。也正是管理模式的創新，保證了公司“十五”重點工程規範、有序地推進，實現了投資、進度均控制目標內。在工程專案管理上，我們僅僅只做了一些探索，取得了一定的成績，和世界先進水平相比，差距還很大。今後，我們將繼續結合公司的實際，不斷採用先進、規範的專案管理方法，不斷實現技改專案管理工作的創新，逐步推進項日管理向公司化，市場化，專業化發展。逐步與國際接軌，用國際慣例來管理工程，大力推廣工程總承包專案管理模式;採取各種方法，全面引進市場競爭和約束機制，不斷強化專案投資、工期、質量和安全管理，使專案建設的四大目標達到最最佳化。進一步加強專案管理資訊化建設;不斷探索，求實創新，努力實現專案管理的科學化、規範化和效益化。

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馬鋼專案管理模式（3）（轉）

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