企業的壯大不單單是經理層權力慾膨脹的結果，而且更是企業增加參與社會各界博弈能力的基本方式：面對上下游企業，企業的壯大意味著談判實力；面對政府機構，企業的壯大意味著鉗制能力；面對中介機構，企業的壯大意味著誠信級別；面對公眾，企業的壯大意味著品牌價值等。因此，中小企業也必然選擇做大規模、增強實力，當然，如果運營不當，規模的膨脹也會造就企業的墳墓，所以，“正確”的企業繁殖模式是企業做大做強的關鍵。很顯然，專案發展模式是企業繁殖的技巧之一。
　　所謂專案發展模式，是借用專案管理的思路，對企業的新產品、新市場、新業務、新定單等進行“專案”管理，待時機成熟後再“轉制”為子公司或者分公司的企業發展模式。而對新產品、新業務的“專案管理”已經很普遍了，但是對於新市場和新定單的“專案管理”卻沒有被引起重視。

　　曾經發生在浙江省源恆潔具有限公司(後文簡稱“浙江源恆”)的一件事情，很值得多方面、多角度的研究。2002年年初，該企業收到一筆美國300萬美圓的定單時，由於每隻利潤只有1元錢而公司內部激烈爭論，就“接”與“不接”展開討論。本刊第158期曾經從經濟學角度，討論過該企業為何總在5000萬規模上徘徊，而本文則從管理學角度，具體探討此事的處理技巧，以便企業界參考。

　　一、背景分析

　　“浙江源恆”當前正處於滿負荷且產品供不應求的執行狀態，同時，300萬美圓的定單對於產值5000萬的企業來說，也不是小數目，需要企業認真思考、謹慎對待。另外，企業也不可能總是採用加班加點的生產方式，所以該定單會對企業造成巨大的衝擊，既意味著一個重大的機會，也意味著一個重大的挑戰。如果弄不好，不但此“單”完不成，也影響其它定單的交貨。

　　眾所周知，中國特殊的法制環境使得我們中小企業的管理模式一直處在“家族管理”、“後家族管理”階段，因此，對於人才的引進和人才的培養問題，企業家們一直在苦苦思索。也總是在使用職業經理人提高企業總價值但增加了風險與使用自己人維持企業價值但較少風險上作出權衡。而顯然的是，這300萬美圓的定單不可能在原有的家族管理方式下完成，對企業來說，這也是對管理方式的一種巨大挑戰，所以企業才憂心忡忡而又心有不甘：一方面，拒絕了該定單，有可能失去了企業發展的重要契機，有些惋惜；另一方面，接受該定單，又擔心完不成或者啟用能人能完成，但又潛伏了巨大的風險。

　　不過，如果該定單不接的話，定單將成為對手的重要發展契機，而現實中，這的確也發生了，被上海一家同樣生產馬桶蓋的企業接受了，對手企業很快轉變了生產方式、管理方式，擴大了企業規模、提升了企業的價值，一躍為該行業的“老大”了。

　　更重要的是，我們都熟悉的“正反饋效應”也發生了。企業接了定單後，名聲大振，原來下此定單的企業又繼續發出了源源不斷的定單，他的兄弟、朋友的企業也都模仿他，對上海這家馬桶蓋企業下定單了。而“浙江源恆”從此以後定單也大幅度地減少了。

　　二、專案發展模式

　　對於“浙江源恆”來說，該定單的處理技巧已經事過境遷，但是這事後討論既是總結經驗教訓也將對企業的後續發展做一些借鑑。

　　該定單由於數額巨大，可以單獨成立一個專案部，由該專案部負責協調該定單的生產，既可以由企業內部的“剩餘勞動力”加工、也可以找效率更高的其他企業加工，並形成一個企業內外的競爭機制。同時，由於專案部不影響該企業原有定單的完成，所以對企業來說，沒有特別大的風險，可以啟用能人甚至職業經理人負責專案部。待時機成熟後，該專案部就可以“轉制”為該企業的子公司或者分公司，這就是專案發展模式。專案發展模式還具有如下的優點：

　　第一、專案部的業務可以在企業內完成、也可以在企業外完成，既可以對企業內部的生產方式、生產管理等形成壓力，也可以對合作企業形成壓力，擁有了一張很好的談判底牌，增強了企業的談判能力。

　　第二、專案部的內外協調，可以比較內外成本，從而更能夠清楚地知道本企業的成本函式，並促使自己去思考、把握本企業的成本函式，這是很多企業都很忽視的問題。

　　第三、專案部的內外協調，可以將合作企業的先進的管理理念和管理方式帶進企業，增加本企業的活力，提高本企業的競爭力。

　　第四、專案部的內外協調，還“打通”了企業的價值鏈，就像“氣功”打通了經脈，“功力”將跨越式的提高。

　　第五、專案部的企業內部協調，可以增加企業內部的溝通，使得企業內部各職能部門之間能夠更好的合作，而中小企業本不該有的企業內部協調問題常常是企業發展的巨大障礙，而“浙江源恆”也面臨這相同的問題。

　　第六、專案部的成功，是企業發展的重要方式，也是企業順利擴充的重要手段。既可以遮蔽外部風險，也可以增加企業的發展能力。

　　第七、在專案部的發展過程中，還能夠為企業培養源源不斷的人才。企業“專案”往往具有全新的運作機制，因此，專案部就成為人才的歷練和培養的一個很好的場所，這樣，專案部也就成為企業各級人才的培訓學校。

　　第八、專案部的全新機制還可能醞釀企業文化，衝破原有的種種限制，為企業飛速發展締造企業文化、企業氛圍和企業環境等。

　　三、專案發展模式中應警惕的幾種危險

　　專案發展模式是企業發展的重要手段，有很多優點，也有許多重大的缺陷，主要表現在以下幾個方面，需要企業家在採用該種模式時予以特別的注意。

　　第一、專案部終究是企業的內部機構，在企業風險分擔中，特別是現代法制社會里，專案部的風險會直接轉化為企業的風險。即使可以單獨注資成立子公司的形式將專案部的風險“獨立”，但是，信譽的作用機制往往與法律的要求相背離。很多的浙江民營企業，為了自己的信譽，即使是自己可以不用償還的具有獨立法人資格的下屬子公司的負債，母公司往往也會替子公司償還，變“有限責任”為自己的“無限責任”。

　　這當然是一把“雙刃劍”，有利也有弊，增加了企業的信譽資產，但同時也增加了企業的風險，所以，專案部的發展終究也應該納入母公司的發展戰略之中。

　　第二、專案部管理人員有可能真正“獨立”，脫離企業，另起爐灶。專案部人員具有內外的協調能力，業務逐漸熟悉並運用自如，這時，專案部人員有可能脫離企業，成立新公司與自己競爭。這也成為許多企業成立專案部的一大心病，儘管可以多加防範，比如財務部統一核算、資源統一調配、人才統一使用等，但是，專案部依然有可能獨立出來，所以，人事選擇和考評，以及人才激勵等往往也就成為企業必須考慮的重要議題。

　　第三、專案部人才自身的膨脹和在企業內部的崛起，一方面帶給企業新鮮血液，但另一方面往往也會帶來專案部獨特的不適宜於母公司的工作習慣，以及專案部的“黨派”傾向。這裡，我們不得不提及猴王集團的經驗與教訓。猴王集團在企業發展之初，採用了“專案發展模式”，讓許多有志青年“下海”並以專案的方式自身擴充，使得猴王越做越大。但同時，這批“能人”也開始從子公司進入母公司而且逐漸執掌大權，並將以前在專案部的那些工作經驗帶進母公司，給企業危機埋下了伏筆。另外，這些“能人”也逐漸任人唯親，而非任人唯賢，使得企業漸漸失去活力，漸漸失去企業的競爭力。

　　最後，專案部的種種特殊地位獲得了種種特殊的“權力”和種種特殊的“油水”，使得企業內部爭先恐後角逐這些“油水”崗位。如果企業處理不當，小的方面講，會使企業矛盾重重，大的方面講，可能導致企業分崩離析。我們經常看到，這些“油水”多的崗位，使得企業內部競爭出現扭曲，也可能導致大量的人才流失。所以，如何公平、公正、公開地在企業內外招聘專案部的人事問題，也將是筆者下期重點談論的話題。

　　總之，一句話，作為中小企業繁殖技巧的專案發展模式，既值得企業重視，也須在使用中警惕它的風險，並結合企業的其他管理方式和管理改革，總結出適宜於自己的獨特的專案發展模式。 [@more@]

製造企業的專案管理發展模式（轉）

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