資訊化專案監理的內容（轉）
資訊化建設專案必須引進監理機制，這已經成為了政府部門和企業的共識。“十五”期間，資訊產業改造傳統產業的市場規模大約是5000億元。這其中，裝備製造業資訊化和企業資訊化將是工作的重點和突破口。
面對5000億元的市場規模，國內外的資訊產品提供商窺伺已久,都看好了這碗肥肉。但是，大量中國企業資訊化的程式表明：大約70%的企業IT專案超出預定的開發週期，許多製造業的大型資訊化專案平均超出計劃交付時間20%-50%是常有的事，軟體專案開發費用超出預算的達到90%以上，並且專案越大，超專案計劃的支出越高。不僅如此，還有相當一批ＥＲＰ專案花錢打了水瓢。淪為豆腐渣工程和半拉子工程的資訊化專案也比比皆是。
人們不禁要問：資訊化究竟是金鑰匙，還是黑洞？ 正是基於此認識，2002年11月28日，資訊產業部正式頒佈了《資訊系統工程監理暫行規定》。其中規定投資在200萬元以上的資訊化專案必須有第三方的監理。這在制度上拉開了規範我國資訊化建設專案的序幕。不僅是提高資訊化專案投資效益的重要手段，而且對於加快我國資訊化建設程式，預防和規避資訊化專案風險，無疑將具有重要的意義。 長期以來，我們在資訊化的建設中，多是強調了資訊化建設的重要性，先進性和緊迫性而忽視了資訊系統建設的風險性。據報導，一家諮詢集團曾對美國24家大型企業開發的客戶伺服器系統進行了調查，結果表明，其中68%的專案超過了預定的開發週期，55%的專案其費用超過預算，88%的專案必須進行系統再設計。另有一家美國著名的調查公司SPR對美英兩國的企業資訊系統工程進行了類似的調查，報告顯示，有30%～50%的客戶/伺服器專案中途放棄開發。 福克斯•梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒有使營銷業務取得改進，還帶來了資訊處理上無盡的問題，以至於公司最後不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。
我國的情況也並不樂觀。資料顯示：當前，ERP軟體的平均除錯周期在10個月到39個月。這樣長的除錯過程，已經接近或超過了該軟體的生產過程。突出的反映和表現了ERP軟體的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億人民幣。在歷經了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統後，即陷入了除錯的“馬拉松”之中，不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降了39%。以至在破產清算時，該廠領導人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。
國內外無數鮮活的案例說明：加強資訊化建設中的監理，對於規避資訊化建設中的風險加快資訊化的程式，將具有重要的意義和作用。
但是，隨著一些資訊化工程監理的實施，效果並不理想。人們期待的可喜局面並沒有到來。一些資訊化專案監理公司在具體操作層面上遇到了諸多棘手問題。不拿監理公司當棵蔥，是個較普遍的問題。如某監理公司接到一個專案後，根據工程的不同子系統撰寫了《監理大綱》、《監理規劃》、《專業監理的分配計劃》等檔案，力圖規範整個專案的程式和質量。但在“乙方”交付工程之前，專案“監理”根本無法看到“乙方”真實的“工程現場”。監理方堅持的“五控制，兩管理，一協調”完全成了一句漂亮話。整個監理過程完全陷入了“監理黑洞”，進度拖延、資金超支等問題不僅依然如此，而且更多了一個監理給當擋箭牌。這種情況在電子政務專案中表現得更加明顯和突出。由於多數電子政務專案沒有成型的主體框架，沒有定型的規範要求，沒有可借鑑的成熟經驗，處在“三無”的狀況，電子政務工程監理工作究竟如何開展？更是一個難題。
另外，許多業主單位，對於如何引進監理機制，特別是如何在資訊化專案建設中怎樣重視、發揮監理對專案工程的控制、管理和監督作用，也還有很多不明確的地方。以致面對“沒完沒了的ERP，不見不散的專案組”卻無動於衷，習以為常。 某些監理公司，儘管幹過幾個專案，擁有幾百萬資金，取得了資訊化監理的資質，但是，卻缺少對監理工作重要性的理解和把握；缺少監理專案實施過程中的可操作性的監控手段和監控能力。不懂得ISO9000的過程控制原理，抓不住監控點。不知道什麼是十大管理要項、什麼是三十六個管理目標、哪些是一百二十七個控制措施。不懂得ISO17799國際標準中關於風險控制和風險管理、風險評估的管理理念和管理方法。以至監而不理，見而不問，應見而不見；應理而不理的情況大量存在，經常發生。
更有的把建築監理的作法和思路照辦過來，因襲的摹仿建築工程監理的做法，完全丟掉了資訊化建設專案的特點和監理的工作重點。還有的專案完工後，規定由監理公司提出財務審計報告。把監理公司當成審計公司。這一來，軟體供應商對於專案超支，工期超限,反倒更加理直氣壯。以至SAP大中國區執行副總裁黃驍儉呼籲：政府意識到在推進資訊化的過程中需要降低風險，這是件好事。關鍵問題是，由誰來監理？監理什麼內容？如何監理？
黃驍儉的話的確說出了我們在這個問題上的痛處。
其實，專案監理制度是國際通用的作法和經驗。不僅在建專案適用，國際銀行貸款和聯合國的相關專案普遍實行專案監理。資訊化專案的監理制度，是指在整個資訊化專案的實施的全過程中，對專案實施所涉及到的各種資源和所設計的、應該達到的目標進行全面的、全過程的、動態控監和管理從而降低專案風險的的一種現代的監督管理制度。 按照資訊化專案的大小和難易，實施過程一般可分為:：專案前期監理、專案過程監理、專案試執行監理和專案後期跟蹤監理四個階段。國內也有的監理公司分為五個階段。 一般講，資訊化專案監理的主要任務和監控重點可考慮六個方面：
1、專案的技術方向和軟硬體選型的合理性和適應性；
2、專案實施方案的可行性和安全性；
3、專案負責人的權威性和人員結構的合理性；
4、專案實施的計劃性和細分目標的銜接性；
5、“二次開發”的必要性、增值性和新增功能後軟體執行的穩定性；
6、資金使用的計劃性、嚴肅性和合理性。
根據以上重點，監理人員應該制定全程的、動態的、監控方案。並應履行專案監理責任制、專案監理驗證制和監理情況彙報制。驗證情況和記錄應該作為專案驗收的重要見證和依據。並應按“受控”檔案存檔備查。專案完工前，專案監理不僅應該提出完整的專案監理報告，而且應該就專案的某些功能進行驗證性使用並提出報告。驗證不合格的不能進行專案驗收。
由於在我國剛剛實行資訊化專案監理制，可能存在某些問題。只要我們認真的總結經驗教訓，不斷實現理性昇華，深化對資訊化專案監理制重要意義的認識，加快培養一批覆合型的即懂技術又懂管理的監理人才，就一定能把資訊化專案的監理工作做好。
[@more@]
面對5000億元的市場規模，國內外的資訊產品提供商窺伺已久,都看好了這碗肥肉。但是，大量中國企業資訊化的程式表明：大約70%的企業IT專案超出預定的開發週期，許多製造業的大型資訊化專案平均超出計劃交付時間20%-50%是常有的事，軟體專案開發費用超出預算的達到90%以上，並且專案越大，超專案計劃的支出越高。不僅如此，還有相當一批ＥＲＰ專案花錢打了水瓢。淪為豆腐渣工程和半拉子工程的資訊化專案也比比皆是。
人們不禁要問：資訊化究竟是金鑰匙，還是黑洞？ 正是基於此認識，2002年11月28日，資訊產業部正式頒佈了《資訊系統工程監理暫行規定》。其中規定投資在200萬元以上的資訊化專案必須有第三方的監理。這在制度上拉開了規範我國資訊化建設專案的序幕。不僅是提高資訊化專案投資效益的重要手段，而且對於加快我國資訊化建設程式，預防和規避資訊化專案風險，無疑將具有重要的意義。 長期以來，我們在資訊化的建設中，多是強調了資訊化建設的重要性，先進性和緊迫性而忽視了資訊系統建設的風險性。據報導，一家諮詢集團曾對美國24家大型企業開發的客戶伺服器系統進行了調查，結果表明，其中68%的專案超過了預定的開發週期，55%的專案其費用超過預算，88%的專案必須進行系統再設計。另有一家美國著名的調查公司SPR對美英兩國的企業資訊系統工程進行了類似的調查，報告顯示，有30%～50%的客戶/伺服器專案中途放棄開發。 福克斯•梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒有使營銷業務取得改進，還帶來了資訊處理上無盡的問題，以至於公司最後不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。
我國的情況也並不樂觀。資料顯示：當前，ERP軟體的平均除錯周期在10個月到39個月。這樣長的除錯過程，已經接近或超過了該軟體的生產過程。突出的反映和表現了ERP軟體的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億人民幣。在歷經了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統後，即陷入了除錯的“馬拉松”之中，不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降了39%。以至在破產清算時，該廠領導人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。
國內外無數鮮活的案例說明：加強資訊化建設中的監理，對於規避資訊化建設中的風險加快資訊化的程式，將具有重要的意義和作用。
但是，隨著一些資訊化工程監理的實施，效果並不理想。人們期待的可喜局面並沒有到來。一些資訊化專案監理公司在具體操作層面上遇到了諸多棘手問題。不拿監理公司當棵蔥，是個較普遍的問題。如某監理公司接到一個專案後，根據工程的不同子系統撰寫了《監理大綱》、《監理規劃》、《專業監理的分配計劃》等檔案，力圖規範整個專案的程式和質量。但在“乙方”交付工程之前，專案“監理”根本無法看到“乙方”真實的“工程現場”。監理方堅持的“五控制，兩管理，一協調”完全成了一句漂亮話。整個監理過程完全陷入了“監理黑洞”，進度拖延、資金超支等問題不僅依然如此，而且更多了一個監理給當擋箭牌。這種情況在電子政務專案中表現得更加明顯和突出。由於多數電子政務專案沒有成型的主體框架，沒有定型的規範要求，沒有可借鑑的成熟經驗，處在“三無”的狀況，電子政務工程監理工作究竟如何開展？更是一個難題。
另外，許多業主單位，對於如何引進監理機制，特別是如何在資訊化專案建設中怎樣重視、發揮監理對專案工程的控制、管理和監督作用，也還有很多不明確的地方。以致面對“沒完沒了的ERP，不見不散的專案組”卻無動於衷，習以為常。 某些監理公司，儘管幹過幾個專案，擁有幾百萬資金，取得了資訊化監理的資質，但是，卻缺少對監理工作重要性的理解和把握；缺少監理專案實施過程中的可操作性的監控手段和監控能力。不懂得ISO9000的過程控制原理，抓不住監控點。不知道什麼是十大管理要項、什麼是三十六個管理目標、哪些是一百二十七個控制措施。不懂得ISO17799國際標準中關於風險控制和風險管理、風險評估的管理理念和管理方法。以至監而不理，見而不問，應見而不見；應理而不理的情況大量存在，經常發生。
更有的把建築監理的作法和思路照辦過來，因襲的摹仿建築工程監理的做法，完全丟掉了資訊化建設專案的特點和監理的工作重點。還有的專案完工後，規定由監理公司提出財務審計報告。把監理公司當成審計公司。這一來，軟體供應商對於專案超支，工期超限,反倒更加理直氣壯。以至SAP大中國區執行副總裁黃驍儉呼籲：政府意識到在推進資訊化的過程中需要降低風險，這是件好事。關鍵問題是，由誰來監理？監理什麼內容？如何監理？
黃驍儉的話的確說出了我們在這個問題上的痛處。
其實，專案監理制度是國際通用的作法和經驗。不僅在建專案適用，國際銀行貸款和聯合國的相關專案普遍實行專案監理。資訊化專案的監理制度，是指在整個資訊化專案的實施的全過程中，對專案實施所涉及到的各種資源和所設計的、應該達到的目標進行全面的、全過程的、動態控監和管理從而降低專案風險的的一種現代的監督管理制度。 按照資訊化專案的大小和難易，實施過程一般可分為:：專案前期監理、專案過程監理、專案試執行監理和專案後期跟蹤監理四個階段。國內也有的監理公司分為五個階段。 一般講，資訊化專案監理的主要任務和監控重點可考慮六個方面：
1、專案的技術方向和軟硬體選型的合理性和適應性；
2、專案實施方案的可行性和安全性；
3、專案負責人的權威性和人員結構的合理性；
4、專案實施的計劃性和細分目標的銜接性；
5、“二次開發”的必要性、增值性和新增功能後軟體執行的穩定性；
6、資金使用的計劃性、嚴肅性和合理性。
根據以上重點，監理人員應該制定全程的、動態的、監控方案。並應履行專案監理責任制、專案監理驗證制和監理情況彙報制。驗證情況和記錄應該作為專案驗收的重要見證和依據。並應按“受控”檔案存檔備查。專案完工前，專案監理不僅應該提出完整的專案監理報告，而且應該就專案的某些功能進行驗證性使用並提出報告。驗證不合格的不能進行專案驗收。
由於在我國剛剛實行資訊化專案監理制，可能存在某些問題。只要我們認真的總結經驗教訓，不斷實現理性昇華，深化對資訊化專案監理制重要意義的認識，加快培養一批覆合型的即懂技術又懂管理的監理人才，就一定能把資訊化專案的監理工作做好。
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