一、專案風險管理基本理論

任何專案都有是風險的，而且風險貫穿專案的始終，失敗的風險管理可能導致專案的全盤失敗。
1、專案風險
專案風險是指專案的執行期間的風險，專案的一次性使其不確定性比其它經濟活動大得多，因而專案風險的可測性就差得多。在進行重複性的生產和經營活動時，可以根據歷史資料和同行業的經驗資料預測大多數風險，而專案各有特點，每個專案都有各自不同的具體問題，風險的預測要困難得多。
STC的汽輪機的生產也同樣具有專案風險，由於汽機大型部件的唯一性，生產加工都圍繞著單一的汽缸轉子進行，專案在執行過程難免會有各種隨機擾動出現，它們都構成專案風險。
一般專案風險的風險因素主要有兩類，一類是物質風險因素，俗稱硬體風險因素；另一類是人為風險因素，人為風險因素是指與人們的心理和行為有關的一種無形因素，與專案相關的人員的素質有關，專案相關者的素質越高風險越小。在專案執行過程的不同階段，風險因素會發生變化，因而專案風險也隨之變化。
2、專案風險管理
專案風險管理是專案管理的重要內容。透過專案風險的識別，估測、評價，運用各種風險管理技術，對專案風險實施有效的控制和妥善處理風險所致損失的後果，期望以最小的專案成本實現最大的專案目標。在專案目標不變的情況下，專案風險降低意味著專案管理成本的減小，也即提高了訂單專案管理的收益。
專案風險管理的目標，不在於管理專案風險本身，而在於使專案成本最小化而目標最大化。
3、專案風險管理的基本程式

①專案風險識別。是指運用一定的方法，判斷在專案週期中已面臨的和潛在的風險。識別風險可以透過感性認識和經驗，更重要的是透過運用會計、統計、專案執行情況和風險記錄進行分析、歸納和整理專案風險的識別過程。首先是對該專案人員和物資的構成與分佈的全面分析和歸類，然後對人和物資所面臨的和潛在的風險進行識別和判斷。專案風險的識別應該貫穿專案的始終，其方法也因情況而定。
②專案風險估測。估測專案風險是在識別的基礎上，透過對所收集的大量的詳細的損失資料加以分析，運用機率和數理統計方法，估計和預測風險發生的機率和損失幅度。專案風險的估測是專案風險管理的重要而複雜的一環。
③專案風險評價。評價專案風險是指根據一定的安全指標、衡量風險的程度，以便確定風險是否需要處理和處理的程度。
估測出專案風險的損失機率和損失幅度後，綜合考慮這兩個因素。衡量該風險對專案的影響程度和處理該風險所付出的成本，確定是否該採取措施，因為專案管理者不可能對專案中的所有風險加以處理。
④選擇風險應對措施。綜合考慮專案的目標、規模和可接受的風險大小，以一定的方法和原則為指導，對專案面臨的風險採取適當的措施，以降低風險發生的機率和風險事故發生帶來的損失程度。風險應對措施有很多，如避免風險，編制應急計劃，轉移風險，風險自留等。

二、 STC風險管理現狀

目前，STC基本上還沒有一個部門專門負責專案風險管理，而專案的風險又確實存在。在1995年前後，電站市場興起又一輪投資熱，STC在廣東為一家自備電站建一臺5萬等級的機組，由於當時國內的經營環境不是最好，結果這家電廠的工程執行到一半，就執行不下去，工程成為濫尾工程，到現在工程還沒上馬，可STC已經將此汽輪機按合同完成製造任務，由於是工業抽汽機組不具有通用性，也不能調換給其它工程，這臺機組經這麼多年的擱置，幾乎完全報廢。當時這臺機組的價格在1000萬左右，對財務來講是STC的存貨增加，然後在每年的損失計提中慢慢消化。而對於STC當年的利潤來講不能不說是一個較大的損失。再比如在STC的毛坯庫中，至今還存放著大量七八十年代生產30萬千瓦老型號機組的上萬噸毛坯，到現在幾乎沒有任何使用價值，在合資時進行資產清理，外方堅持不能將這些毛坯作為STC的資產。最終儘管以非常低的價格算進了STC的資產，然而到現在它們也沒有被用掉，凡此種種，均表明過去STC在專案經營中風險意識相當薄弱，風險管理非常落後。

在STC成立計劃專案部後，專案的風險意識逐步提高。透過專案管理，各個部門具有了一定的風險意識。正如前文所述，在專案管理的這些年，STC的應收賬款大幅下降，到現在幾乎只有二億不到的應收賬款。這源於STC專案部成立了收款清欠工作小組，時時監控每一專案的付款狀態，並給STC專案計劃的安排等工作提供相關客戶的資訊，這無疑是STC進行專案風險管理的一大進步。但是在現階段STC所處的經營環境又發生了變化，企業面臨的訂單形勢嚴峻，壓力巨大，進一步加強風險管理，減小管理成本，可以提高訂單專案管理的收益。

三、加強STC訂單專案風險管理

明白了訂單專案風險管理的重要性，就應該具有更強的專案風險意識。在STC的訂單專案管理中，風險管理必須佔有重要的地位，應在技術和生產製造等各個環節作廣泛的宣傳，讓同一訂單專案的相關者加強風險意識，並注意防範。前文提及在風險管理中有四個基本的步驟：風險識別、風險估測、風險評價和風險控制。筆者認為前三項都可以歸結為廣義風險識別的範疇，STC由於產品單一，在長期經營管理企業的過程中又積累了豐富經驗，對訂單風險的後果和處理投入的成本已經基本形成了比較清晰的認識，所以STC風險管理的關鍵在於風險識別和風險控制兩方面。

一、風險識別
風險識別的技術往往包括如下幾種：
專家判斷：它是以個人的直覺和認識為依據，對專案的內部和外部的各種因素進行分析，排查以找到風險。
②計劃分解：在專案控制的過程中，在結構分解和工作分解的同時瞭解每一個產品分解結構（PBS）和每一個工作分解結構（WBS）所存在的風險。這是一種拉網式的排查，識別的風險往往比較全面，但對一些宏觀政策面的風險可能顧及不到，同時可能會花費較多的管理時間。
③假設分析法：就是YES/NO，左/右的分析，其焦點是分析可能對專案有害的事件，既要考慮到我們希望發生而又可能不發生的事件，又要考慮到我們不希望發生而又可能發生的事件。需要專家判斷來預見這些事件並進行全面的檢查。
④頭腦風暴法：利用人與人之間的互動作用增強以上幾個方法的效果。通常在STC為某一特定的專案召開的專案會議，就會出現頭腦風暴法分析風險。
STC訂單專案風險的識別可同時應用以上幾種辦法，可利用STC現有的管理系統，組織專案風險管理專家小組，定期對STC的訂單專案風險進行分析，形成分析報告。在STC的季度計劃經濟工作會議上提交，讓管理層意識到目前專案方面的風險，及時採取措施控制風險，使STC的訂單專案風險降低到最小。具體來講：在現階段STC應從客戶層面、生產製造層面、採購供應層面以及其它層面注意防範訂單專案風險。

1、客戶層面的風險
事實上在任何時候都存在著來自客戶層面的風險，在現階段它的重要性頗為突出可以分為如下幾類：
①專案合法性的風險。現階段各地紛紛上馬電站專案，國家又不時出臺政策加以調控。有些不符合國家產業政策的專案，如果國家產業政策收緊，工程本身就得下馬。政府不允許此類專案繼續進行，如果盲目按其訂單生產，勢必存在風險。
②客戶支付能力的風險。現在電站專案投資多元化，各種不同的公司包括民營企業等等都介入到電站專案，所以在訂單專案執行過程中，必須按照合同規定的節點關注客戶不同階段的財務經營狀況，以確保專案完成時，客戶的資金支付完畢，不增加應收款。
③客戶電站工程本身的風險。電站工程本身也具有風險，汽機是電站工程的核心主機，是工程的心臟部分。在電站工程的整體進展大幅度地偏離工程的計劃進度時，若汽輪機還按原計劃生產，多半會導致工廠壓庫存，現場壓庫存，給以後的工程管理帶來諸多困難。更何況在當前電站汽輪機需求極為旺盛的時刻，將汽輪機交給電站工程不急的客戶，這本身就是一種資源的浪費。
④客戶誠信風險。有些客戶雖然具有較強的支付能力，工程進展也較為順利，但往往不是一個友好的客戶。因為汽機專案生產是一個系統工程，不可能一點細小問題都不發生，而有些客戶就會抓住一些問題不放，最終扣除專案的質保金甚至裝置款。在專案執行中要特別當心這類客戶，一方面要注重將專案執行好，另一方面，注重專案風險防範，將專案付出和專案收益結合起來考慮，以規避專案風險。

2、STC生產製造層面的風險
汽輪機是一種單件小批次的生產，專業性較強，生產過程必然存在著風險，有生產主管說：“汽機生產管理的過程就是汽機風險管理的過程”。這是不無道理的，應從以下幾方面注意：
①大部件加工的風險。首先汽輪機的生產都是單件生產，又是在高溫、高壓和高轉速的工作環境下工作，對汽輪機毛坯材質的要求很高，採購價格昂貴；其次汽輪機的大部件都是一對一的，尤其是汽機的轉子生產，一旦加工出錯，連補救的辦法都沒有。因為汽輪機的轉子在國內由於焊接水平限制不能焊補，一旦發生問題補救非常困難，所以大部件加工的風險是製造層面的主要風險。
②生產（包括質量）管理的風險。汽輪機訂單專案的完成又是一個系統工程，幾乎包括了機械加工的所有工藝，成千上萬的零部件整合為一臺汽輪機。所以對如此多的零部件組織生產本身就是一種風險，而且所有零部件的質量控制要求是一致的。

3、採購供應層面的風險
同樣由於單件小批次的特點，在大型鑄鍛件和關鍵部套的分包外購工作中也存在著較多的風險，這類風險是STC訂單專案管理中比較關鍵的風險。
①採購的風險。採購本身就是一個商務活動，企業物資都從此獲得。生產汽輪機的原材料和一般意義上的採購有著很多不同點，對材料市場的變化非常敏感，所以採購活動存在著風險。
②供應商風險。供應商同樣以贏利為目的，在上一章的供應商評價體系中已經有所描述。供應商也會出現破產等企業事件，也會有經營業績好壞的時候，它的裝置、技術、質量等方面也可能出現問題。因而供應商的誠信和對待問題的態度等是採購風險的重點。比如同樣是毛坯供應商的一重和二重，情況是不一樣的，鑄件和鍛件它們都能做，一重鍛件力量強，二重鑄件力量強；即使是提供相同產品，二重的管理相對較好，信譽也好，如果二重答應4個月交貨，它一般能夠說到做到，可在一重有時就較難實現。
③供貨過程的風險。汽輪機是單件小批次生產，汽機原材料（尤其是大型鑄鍛件）的生產也是按訂單組織的單件小批次的生產，所以，在其生產加工的過程中同樣具有風險。如果在與毛坯供應商的採購合同簽訂後，不對其毛坯的生產過程加以監控，隱患就來了。可能會出現一臺汽輪機準備生產時，汽缸毛坯有了，但轉子毛坯還沒有投料鍛打，最終導致此專案延期4-5個月。另外，對一些關鍵的進口件，由於外部影響因素較多，採購時間的安全餘量可能估計不足，也會影響到汽輪機訂單專案的順利實現。

4、其它訂單專案風險
在STC的訂單專案管理中還存在著其它專案風險。較重要的有新產品開發風險。汽輪機的產品性質決定了在新產品開發方面存在著較大的風險。汽輪機設計的技術問題導致的風險可能不一定是透過訂單專案管理能解決的。但是，由於是新產品，在開發設計完成後，在其生產製造過程中往往會出現比成熟產品多得多的問題，必須透過專案管理加以協調控制，也就是說新產品比成熟產品生產製造風險大。還有其它專案過程中易出現的風險：如包裝運輸、甚至企業內部的人員流動都會導致專案增加風險的增大。因為同樣一個工作，兩個人的做法是不一樣的。

二、STC訂單專案風險控制
僅僅識別風險是不夠的，關鍵是如何管理它，控制它。常用的風險控制方法有：風險的規避、風險的減輕和風險的轉移。由於STC是一個汽輪機的產品製造廠，並不希望企業的運作在一種“高風險高回報”的狀態下執行，規避風險總要比管理風險要更好一些，所以STC對於生產運營的風險更希望透過風險規避來解決，即透過加強內部的生產運營管理來減少在生產運營各個環節出現的風險，在第一章中曾介紹STC是一個國內機械製造行業管理非常先進的公司，歷史上她也有效地規避了不少企業運營的風險。但是，在現階段對STC的訂單專案管理中的一些風險應該引起更多的重視，實施更有效的管理。

1、客戶層面的風險控制
客戶層面的風險對於STC的訂單專案本身並不產生什麼直接風險，而是影響了訂單專案的最終收益。而最終收益又是訂單專案管理的終極目標。因此，不管是我們在開始啟動訂單專案的時候，還是在訂單執行的過程中都應該引起重視。尤其在專案啟動階段，對專案的背景必須有一個全面的瞭解。比如，這專案國家有沒有批准？審批的難度大不大？專案業主的財務實力如何？如果專案國家未審批，業主的財務狀況又不好，千萬當心，專案暫緩啟動！另一方面，如果專案是國家重點工程（也會造成很大的影響），專案業主的財務狀況很好，那麼得想盡一切辦法，保證專案順利進行，儘早安排投產計劃！在毛坯採購等方面考慮迅速、可靠有備用品。同樣的，“是不是重點客戶、是不是戰略產品”等等都是在專案啟動階段須重點考慮的問題，以便提前採取措施化解風險。由於汽輪機產品的付款一般都採用進度制，所以在訂單的執行階段，除了關心專案的進度以外還要關心客戶的付款進度，這是客戶風險控制的最有效辦法。

2、STC生產製造層面的風險控制
嚴格生產管理，加強培訓，提高生產操作技能，加強質量過程控制是生產製造層面風險控制的最有效辦法。同時，要科學合理地安排生產製造的節奏，因為很多的生產過程事故都是由於節奏緊張、加班加點導致職工過度疲勞造成的。所以在專案實施前，透過工作小組的充分討論和平衡，決定哪些部件可以自己生產，哪些部件可以透過採購外協獲得。可以考慮的原則是：在外部價格許可的條件下，適當擴大分包外購，以便將生產製造層面的風險向外轉移。

3、採購供應層面的風險控制
其實單純從規避風險的角度來講，少採購、不採購是控制風險的有效辦法。因為零部件在STC生產，容易控制，但現實環境是必須充分利用外部資源擴大能力，又需要不斷增加採購量，所以對待採購應謹慎。其次，在採購計劃方面，對供應商選擇應有風險意識，儘量不要將雞蛋放在一個籃子裡。比如同期的30萬千瓦機組的汽缸，一重、二重都去安排採購，這樣既形成了競爭的態勢，又降低了風險，萬一哪一個出了問題，另一個可以頂上去。

因為是長期的單一產品的製造企業，還要善待供應商，儘可能與供應商結成戰略聯盟。這就是說要處理好與供應商的關係，要把供應商看作是STC的夥伴，要與供應商分享企業經營的收益，使STC成為戰略供應商的最忠誠友好的客戶。這樣即使STC在採購供應環節出了問題，也會有人願意幫你。這既是處理好與供應商關係的有效辦法之一，也是降低在採購供應環節風險的一種有效策略。

總之，好的運營離不開風險管理，風險控制在STC現階段顯得特別重要，在訂單專案管理過程中一定要有強烈的風險意識。換句話說，專案管理的過程就是訂單風險管理的過程。
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STC訂單專案風險管理（轉）

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